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卡耐基成功全集之五社会交往技巧-第73章

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  一般而言,纷争之所以出现,都是由三种因素衍生而来:1。经验 每个人的价值观念不同,对同一件事就有不同的看法,好似瞎子摸象,各人有各人的感受,不同的结论。显然地,每个人的观念都是由自己经验所 塑造而成。世界上没有两个人有着完全相同的经验。两个相差一岁的兄弟,生长在相同的环境里,对事情的看法都不尽相同。若是在同一屋檐下长大的 兄弟都是如此,对于两个处于完全不同环境的人,又能有多高的期望呢?眼见为信是一般人的观念。

  因此,要了解你的思想,我必须先了解你的背景。要想了解你的行为, 必须先引出你的感觉、倾向及信念。套句年轻人的术语,我必须知道“你是 哪儿来的”。

  2。资料 个人所搜集的资料因进行方向的不同而有所差异是很正常的,“依据我的资料”也是经常听到的词句。擅长演讲的人,通常不去理会别人的想法, 只顾陈述自己所整理出的资料,诸如此类情形很多,每个人都会基于自己的资料对事情发表意见而做结论。

  若是以不同的资料来讨论一件事,意见分歧是可以预料的。若想降低冲 突的状况,必须将本身的知识提出来,彼此共同探讨,不只是财务状况,还包括了意见、感觉以及真正的需求。唯一使对方了解你立场的方法,就是让 对方知道你的来龙去脉,是相互研究、讨论,而不是争执、抗辩。

  3。角色 在谈判的舞台上,意见分歧常常是因为所扮演的角色所引起。无论是扮演的角色或是实际工作的需求,对个人的观点、情况都会有影响,而这些都 是做结论的因素。原告与被告的律师因扮演的角色不同,各有各的拥护者,对事实的真相如何,因扮演的角色所限,不见得会有直接的影响。

  不论你是代表谁,总有固定的倾向。“神与我同在,我是正义的代表, 向邪恶的力量挑战”这种姿态是无意义的。在交涉中,必须抛弃这类情绪上的装扮,双方都有必要存着“若是我站在他们的立场,我可能会做同样的决 定”的观念。

  存有这种观念绝对不会引起负面的影响,并且可能使你了解对方的困难 及真正的需求。带着这种态度,才是真正解决问题的重要观念,绝对不要受制于自己所扮演的角色,如何完成任务才是真正目的。

  特别要注意,不要以狡黠的诡计来操纵对方,而以诚信为基础使双方都 能站在成功的一线,每个人都有自己的特点但却不复杂——只想达到自己的要求。若是你我的目标不尽相同,我们就不能站在敌对的立场。因此,若是 找出彼此能配合的方法及态度,竞争的状况就可以转换成合作的情形;而联合双方的力量,争取更多的利益。

  成功而又互惠的谈判,是找出对方实际的需要,并在协助对方得其所需 的同时,也得到自己所需求的事物。

  二、谈判更注重技巧

  准确掌握反击时间

  反击能否成功,就要看提出反击的时间是否掌握得准确。反击只有在对 方以“恐怖战术”来要胁你时方能使用,所以,它也可以说是一种以退为进的防卫战。汤姆成功的例子,就足以显示反击正是所谓的“借力使力”,就 是利用对方的力量,再加上自己的力量,发挥“相乘效果”,一举获得成功。

  其次要注意的是,使用反击法时,如果对方不认为你是个“言行一致” 的人,那效果就要大打折扣了。强生相信汤姆是个“说到做到”的人,所以在汤姆尚未正式宣战前,便作了让步。情况如果恰巧相反,结果也自然大不 相同了。所以,在使用反击法之前,你必须先行了解,在谈判对手眼中,你是否是个言行一致、说到做到的人。

  攻击要塞最适用

  谈判,尤其是有关公务的谈判,参加者通常不止一人。在这种“以一对 多”或“以多对多”的谈判中,最适合采用的,就是“攻击要塞”。

  谈判对手不止一人时,实际上握有最后决定权的,不过是其中一人而已。 在此,我们姑且称此人为“对方首脑”,称其余的谈判副将们为“对方组员”。

  “对方首脑”是我们在谈判中需要特别留意的人物,但也不可因此而忽略了“对方组员”的存在。 谈判时,有时你无论再怎么努力也无法说服“对方首脑”,在这种情况下,就应该转移目标,向“对方组员”展开攻势,让“对方组员”了解你的 主张,凭借他们来影响“对方首脑”。其过程也许较一般谈判辛苦,但是,不论做任何事,最重要的就是要能持之以恒,再接再厉,始能获得最后的成 功。

  当你无法说服“对方首脑”时,就要另辟蹊径,把攻击的矛头指向“对 方组员”。这正如古时候的攻城掠地一般,只要先拿下城外的要塞,就可以 长驱直入了。

  攻占城池,要先拿下对城池具有保护作用的要塞,如此一来,就能如入 无人之境了。同理,在无法说服时,便应改弦易辙,设法通过“对方组员”

  来动摇“对方首脑”的立场。

  使用“攻击要塞”战术时,关键在于“有变化地反复说明”。很显然地,“对方首脑”已经不止一次地听过了你的主张,而现在,如果要再拿同样的 说词对“对方组员”展开游说,“对方首脑”自然感觉兴味索然。而“对方组员”也一样,对你一成不变陈述方式,也不可能专心聆听的。所以,目的 虽然相同,但是,在反复说明的过程中,就要特别留意其中的变化性,以免收到反效果。另外应注意的是,纵然你已经认真地说服了“对方组员”,但 是,这却无法保证“对方组员”也会像你认真地说服他们般的去说服“对方首脑”。要是“对方组员”不肯这么做,即使你用尽了全力,“攻击要塞” 战术还是难奏其效的。

  “白脸”与“黑脸”战术

  有一回,传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机。他计划购买 34 架,而其中的 11 架,更是非到手不可。起先,休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈,但却怎么谈都谈不拢,最后搞得这位大富翁勃然大怒,拂袖而去。不 过,休斯仍旧不死心,便找了一位代理人,帮他出面继续谈判。休斯告诉代理人,只要能买到他最中意的那 11 架,他便满意了。而谈判的结果,这位代 理人居然把 34 架飞机全部买到手。休斯十分佩服代理人的本事,便问他是怎么做到的。代理人回答:“很简单,每次谈判一陷入僵局,我便问他们—— 你们到底是希望和我谈呢?还是希望再请休斯本人出面来谈?经我这么一问,对方只好乖乖的说——算了算了,一切就照你的意思办吧!”

  要使用“白脸”和“黑脸”的战术,就需要有两名谈判者,两名谈判者 不可以一同出席第一回合的谈判。两人一块儿出席的话,若是其中一人留给对方不良印象的话,必然会影响其对另一人的观感,这对第二回合的谈判来 说,是十分不利的。

  第一位出席谈判者唱的就是“黑脸”,他的责任,在激起对方“这个人 不好惹”、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应。而第二位谈判者唱的是“白脸”,也就是扮演“和平天使”的角色,使对方产生“总算 松了一口气”的感觉。这就样,二者交替出现,轮番上阵,直到谈判达到目 的为止。

  第一个谈判者只需要做到使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”的 反感便够了,不过,这样的战术,只能用在对方极欲从谈判中获得协议的场合中。当对方有意借着谈判寻求问题的解决时,是不会因对第一个谈判者的 印象欠佳,而中止谈判的。所以,在谈判前,你必须先设法控制对方对谈判所抱持的态度,如果是“可谈可不谈”,那么“白脸”与“黑脸”战术便派 不上用场了。

  前面已经提过,谈判以在自己的地盘上进行较为有利,但是,在 使用“白 脸”与“黑脸”战术时,却反而以在对方的阵营中进行谈判为佳。不管第一位上阵的谈判者用什么方式向对方“挑战”,如果谈判是在对方的阵营中进 行的话,基于一种“反正这儿是我的地盘”的安全感,对方通常不会有过度情绪化的反应。因此,当第二名谈判者出现时,他们的态度自然也不至于过 分恶劣了。

  相反地,若谈判是在自己的地盘进行,而对方又被第一位上阵的谈判者 激怒了的话,便很可能拒绝再度前来,或者干脆提出改换谈判地点的要求。

  一旦谈判地点变更,对方便可能因此而摆脱掉上回谈判所带来的不悦,重新 振奋起来,以高昂的斗志再度面对你的挑战。果真如此,那么“白脸”与“黑脸”战术的效果就要大打折扣了。

  “白脸”与“黑脸”战术的功效是源自第一位谈判者与第二谈判者的“联 线作业”上。第二位谈判者就是要利用对方对第一位谈判者所产生的不良印象,继续其“承前启后”的工作。第一位谈判者的“表演”若未成功,第二 位谈判者自然也就没戏可唱了。

  “转折”为先“不过??”这个“不过”,是经常被使用的一种说话技巧。有一位著 名的电视节目主持人在访问某位特别来宾时,就巧妙地运用了这种技巧。“我想你一定不喜欢被问及有关私生活的情形,不过??”。这个“不过,等于 一种警告,警告特别来宾”虽然你不喜欢“,”不过我还是要??“。在日常用语中,与”不过“同义的,还有”但是“、”然而“、”虽然如此“等 等,以这些转折词做为提出质问时的”前导“,会使对方较容易作答,而且又不致引起其反感。

  “不过??”具有诱导对方回答问题的作用。前面所说的那位主持人, 接着便这么问道:“不过,在电视机前面的观众,都热切地希望能更进一步的了解有关你私生活的情形,所以
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