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所能要求的，而不致于视为荒唐的最大限度。
（2）设定让步的最大极限 在一般的谈判之中，除非所交涉的事物既少且简单，否则当事人的行动通常都会有所变化。在此之前，管理者一直以秘书要求加工资为讨论话题， 是因为它的单纯性较易于用来指出管理者想说明的重点，然而，最小或最大极限交涉通常会牵涉到更复杂的问题。例如某食品加工业者为了购买不锈钢 水槽而展开交涉，制造商已经设定好价格，而加工业者仅能获得微不足道的折扣。可是，如果改变所需水槽的种类，或以现金取代支票，加工业者或许 能得到对方的让步。这里的关键问题在于加工业者可让步至何种程度？就算他在品质方面作了最大让步，制造商又是否会因付现金，延迟交货日期等条 件而同意重新考虑价格？显然地，在任何谈判中，重点愈多，愈有发挥谈判技巧的余地。此外，即使是最单纯的谈判，通常也会存在着一些商议的机会。 管理者再回到加工资问题上面，如果秘书能够对老板有所贡献，例如保证每个月加班多少时间，或是在某些细节上为公司节省相当经费等等，老板是否 会同意加工资？换句话说，重点在于运用这些保证做为筹码，增加自己的优势，即“自己能够为对方提供些什么？”下一个问题是“自己能够或愿意做 何种最大让步换取想要的事物？”
让步极限
尽管卖方有时并不认为顾客的怨急是对的，但是为了维护商誉，仍有必 要了解原因何在。例如该顾客或许是使用过度或方法错误，导致故障机率高于别的顾客，也有可能是因为对该公司的修护人员或其它员工产生不满，而 连带地抱怨机器。无论如何，卖方若能一一解开顾客的不满，也就是确认一切抱怨的根源，并且视为独立项目来处理，或许可以在不必蒙受重大损失的 情况下，找出令顾客满意的解决方法。譬如，卖方若发现顾客的不满是缘于员工的态度不佳，可以靠人事调动来确保日后不会再有类似情况发生（事实 上，卖方应感谢顾客促使他们注意到这个问题），也可进一步地表示如果再有类似情况发生，欢迎顾客随时告知，该公司将立即改善。
假使顾客是抱怨产品的价格比其它类似机种贵了许多，卖方可以引述事 实说明该产品的持久性较佳或具有其它机种所没有的功能。倘若问题是出在质量方面，卖方或以查询是否是顾客的使用方法不当而建议更正，或说服买 方再多花点钱贴补，换取性能更优良的机种。
譬如卖方没有“解开”顾客的不满原因，则不仅对卖方没有任何好处， 也很可能因此制造出一名敌人。相反地，若能确定抱怨的全部范围，并一一加以应付处理，那么不仅可以满足顾客，或许还能替未来的生意培养客源。
（1）化为复合问题的对立 聪明的做法，是在一切谈判中“解开”对方不满的根源，决定一切意见不同的要素，将单一问题的对立化做复合问题的对立。在此之前，对方多半 会固执于单一的问题，非你错即是我错，不是你赢便是我赢。等确认为复合问题之后，便有可能把关于问题 A 的行动（也就是妥协）与关于问题 B、C 等等的行动联结在一起，而这正是所谓的谈判。这一点非常重要，请务必牢记。如果你仍不同意其重要性的话，不妨再一次考虑单一问题的对立仅能以 一方或双方“失败”的形态来解决。然而，在复合问题的对立里，当事人有机会彼此交换妥协、互助协助对方实现种种不同的目标。在这种形式下，谈 判对手不是对立者，而是合作者，协力寻求多项同意点，帮助对方得到利益。
在此强调的是，上述做法并非只是故作姿态，掩饰内心想把对方榨干的欲望。 无论你是代表自己或他人，如果你打算有效地进行谈判，就必须了解你并不是要“赢”得一切。假使你真的获得了全面胜利，那通常意味着你也付出了 高价的牺牲。这里的秘诀在于帮助对手得到一笔好的交易，使大家都能满足，如此，便有更多的机会维持这份令全部当事人均有利可图的关系。
（2）事例研究：讨论复印机故障的顾客和销售员 为了便于理解起见，现在再以复印机的事件为例，瞧瞧单一问题和复合问题的处理情形有何不同。 单一问题的处理： 顾客：“你卖给我的这台复印机不好。”
业务员：“算了吧！它和市面上的任何机品一样好。” 顾客：“如果你不退还我的钱，我会提出控告。” 业务员：“尽管去告吧！我会反告你损毁我的名誉。”
不用说，这时候顾客必定愤然离去，再也不踏进这家店门，而且十之八九会四处宣扬不利的言语。当然，这名业务员很可能会在该公司服务部门毫 不知情的状况下，继续制造顾客的反感。
复合问题的处理： 顾客：“你卖给我的这台复印机不好。”
业务员：“听到你这么说，令我感到很遗憾。它究竟是哪里不对劲呢？” 顾客：“它老是发生故障。”
业务员：“我也很遗憾听到这一点。你所指的故障，是需要更换部分零件，或是只要修理就行了？”
（请注意，销售员并不是在抗议顾客，而是提醒顾客这两种故障的类型， 以及其中有所差别。）
顾客：“我不管你如何称呼它，反正只要是机器不能动，我就说它是故 障。”
（注意，顾客想表明自己的强硬态度，这里策略的效果好坏不一，视业 务员的反应而定，他或许会相信对方深感不悦而设法平息，也可能会恼怒地放弃与顾客沟通的希望。）
业务员：“好，我明白你的意思，你所指的故障频率有多高？” 顾客：“我不知道，大概是每隔几星期吧。” 业务员：“每隔几星期？的确相当多。”
（注意，虽然业务员尚未确定复印机的问题何在，和自己是否应该负责， 但仍以这种方式表示他愿意负责让顾客满意，留给后者亲切的印象。）
业务员：“你认为大约多少张呢？我是指每印一百张，一千张或一万张 便发生故障呢？”
顾客：“我想大概一万张左右吧。” 业务员：“我可以理解这的确令你很不高兴，尤其是当你正在进行重要工作的时候。可是无论信不信，以这个价格范围内的机器来说，每隔一万张 的修理机率十分少见。事实上，消费者基金会曾经调查 5 万元以下的复印机——那比你的机器贵了一倍半，平均损坏的间隔只有 3000 张，而你所拥有的 机种在消费者基金会的调查中，平均最高比率是 7000 张，你的机器性能比那优良了将近 50％。
顾客：把你这份推销口才用在别人身上吧！总之，这台机器损坏的次数 超出它应有的程度（业务员有效地解除了顾客抱怨机器故障的理由，顾客视之为“推销言论”而仍然抱着反感。业务员原可如前述情形一般视之为单一 问题的对立来处理，并且宣称自己获胜，然而——）
业务员：“这么办吧！如果你让我看看服务上的记录是每隔不到一万张 便需要修理，那么我就以你当初购买它所付的金额向你买回来。可是在我们更进一步地说下去之前，我想知道更多关于你的抱怨。最常造成故障的原因 是什么？挤纸？漏印？”（注意：显然业务员想碰碰运气，假使顾客真的要他以原价买回机器，他只好损失金钱。但是业务员更相信这位顾客真正要的 不是退钱，而是要业务员尽力使机器达到令人满意的操作状况。）
顾客：“呃，有几次是挤纸，漏印的情形不太多，有时候机器就是不能 动，此外，纸经常皱成一堆。”
业务员：“是只有在印双面的时候，或是连印单面的时候也会这样？” 顾客：“主要是印双面？？大概是只有在印双面的时候吧！”（请注意谈话气氛的转变。销售员显得热心帮忙，顾客则不知不觉地开始叙述症状。） 业务员：“噢！如果在你购买这台机器之前我曾和你谈过话就好了。老实说，它并非设计用来做大量的双面复印，难道我们的推销员没有告诉你这一点吗？” 顾客：“没有。不过，我也不记得是否曾提及我将会使用大量的双面复印，所以我想这也不能怪他。”（请注意，销售员毫不辩驳，愿意负责的态 度使顾客产生信心）。
业务员：“噢！无论如何，我希望多知道一些关于你的抱怨。你有没有 和我们订立服务契约？”
顾客：“有的。” 业务员：“我懂了，那么你的抱怨与修理费用无关，因为无论修理多少回，你付的是相同费用。你最关切的是当机器使用时，严重影响了你的工作。” 顾客：“完全正确。” 业务员：“我们的服务反应通常有多快？四小时？或六小时？”
顾客：“差不多是那样。” 业务员：“换句话说，当天以内——除非你的电话是过了中午。” 顾客：“通常如此。”
业务员：“如果你是在中午以前打电话，我们是否曾经没有当天就派人去修理？” 顾客：“顶多一两次吧，现在我一下子想不出来具体的时间。”
业务员：“好，那么最短的时间呢？是否曾经在两三个小时以内赶到？” 顾客：“有时候。” 业务员：“你想有没有一半的次数？或三分之一的次数？”
顾客：“也许有三分之一吧！” 业务员：“哦，那么我不能太责怪我们的维修人员，毕竟他们的反应和我所知道的任何同行一样迅速。工作时间以外的服务如何？换句话说，假使 你是在中午以后打电话，而维修人员没有在你们五点半下班之前赶到，你是否有兴趣签订一份提供紧急服务的契约？维修人员一定会在晚上赶去，使你 的机器能在第二天早上九点派上用场。”
顾客：“不，我没有兴趣，下班后没人留在公司让维修人员进去。”（注 意