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卡耐基成功全集之五社会交往技巧-第70章

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而言,分期取款,大大地降低了当年度应缴的所得税,并且有长期性的稳定收入,以专业面貌出现并不见靠。这样的结果除了保有“面 子”之外,最主要的是她得到所要的现金,是站在胜利的一方。当你与特殊人物像休斯一类的人交易时,即使你合情合理合法,也不见得能获胜。对个 人的需求而言,罗素与休斯都是胜利的一方。

  (3)冲突 冲突是生活中不可避免的事实,双方常常为了目标而站在相对的立场,不论是哪种形态的冲突,从对蛋糕大小的不满意到百万美元的合约,即使在 彼此已经同意的合约下,仍旧会发生冲突。在即将结束的橄榄球赛中,主队一路进攻,直达对方门前两码的地方。在暂停时间内,四分卫主张以触地得 分的方式达阵,而教练坚持用踢球得分。双方都是为了赢得比赛,但是却为了方式而争执不休。

  发问扮演着重要角色

  1。发问的效用 就谈判、说服的效果而言,发问的确扮演着十分重要的角色。第一,有助于信息的搜集。有些人不明了“不耻下问”的道理,往往因地位较高或年 龄较长而羞于发问。在技术先进、信息发达变化多端的时代,这种消极的态度会封锁个人吸收新知识的门径,长此以往,将由于与时代过度隔绝而落伍, 将会遭到无情的淘汰。为了追求知识,掌握时代的命脉,管理者绝对有“不耻下问”的必要。第二,发问使得沟通的过程更趋向和谐。在交涉的过程中, 假如仅由某一方滔滔不绝地唱独角戏,难免会造成强迫灌输的不均衡局面,要打破这种单向沟通的僵局,使之双向交流,发问是绝妙的方法,因为发问 可引导对方思考,同时对方的回答也可相对地形成有效的刺激,在此开发智力的情况下,将会有意想不到的效果出现。一般管理者通常习惯于使用单方 面的纵向沟通,这是沟通失败的致命因素,因此更应藉冲击的功能达成横向沟通的理想目标。第三,发问可推动谈判、说服的进行。有效的发问不仅可 促使对方思考,更能激发对方的工作干劲和主动意识。目前由于普遍的高学历及高知识水平,一味强制的蛮横行为极易引起对方的反感:“这还用得着你说!”他们将不悦地反应。然而,运用发问的方式却能 巧妙地避开类似的不快,而收到同样的效果。

  2。发问时应有的态度 得体的发问比答复问题要困难得多,而发问得体的关键在于掌握问题的重点。现具体讨论成为高明发问者应具有的态度:(1)不满足于现状 满足于听众指示而采取行动的人,很难期望进入问题的深层,因为他习惯于被动,不想更进一步思索或了解问题。改善情况的前提是了解问题的症 结所在、主要障碍为何?必须掌握哪些有利条件?假如平时就有这样的意职,问题自然会一一浮现脑海。

  (2)勿有先入为主的观念 要变成一尘不染的白纸是不可能的事,但必须不时检讨自己在观念上是否有先入为主的成分,并质疑那些堆积已久的常识与概念是否已接近陈腐。 必须从先入为主的一切意识中解放出来,因为一旦认定,那么即使脑中灵光一闪地出现若干疑点,也会由于僵化的认知而无法成长为重要问题。因此,秉持虚怀若谷的怀疑精神无疑十分必要。

  (3)讲究问的方法 方法的好坏,可能影响现场的气氛,以令对方进退维谷穷于应付,甚至使谈判被迫停顿,所以不得不讲究发问的技巧。那么究竟该怎么做呢?在聆 听对方的言谈并确实掌握要领后,再从容地提出疑问,是比较恰当的做法:第一,应问自己感到疑惑的问题及欲知的事项:①虽然想问,但是却一味坚 持己见或责备对方的人。②一开口发问便喋喋不休,让人摸不清他究竟要问什么,即说话不得要领的人。③仿佛在发问,却与实际状况风马牛不相及。 像上述的三类人,在发问前最好先问一问自己:我究竟要问什么问题?第二,刚开始发问时,最好选择对方容易回答的问题,比如:“这次连续休假玩得 愉快吗?”这类与主题无关的问话,能够松弛对方紧张谨慎的情绪,待缓和氛围之后,再将目标转向正题。有些性急的人,一开始就单刀直入提出令人 左右为难的问题,这时,对方很可能极不友善地反问:“你究竟有何用意?”

  这么一来,场面弄僵了,对立随即表面化,原本有益的发问却变成不利于己, 未免得不偿失。因此各位对发问的时机的技巧都应多加留意,第三,若无其事地问。这种发问往往可看出对方的想法。在晚饭时闲聊:“不知技术部门 的人对此有何看法?”

  “他们当然很积极,因为这是他们所关心的问题。”

  “或许吧。但我听说也有不少人态度很消极。”

  “我可不这么认为!”由于是在休闲时刻,且事不关己,能够绝对轻松恣意地谈论,在十分投机时或许会表达出自己的真意,往往会有意想不到的 收获。第四,不要在短时间内重复同样的问题。若是在谈判开始时对对方的回答有所质疑,又恐怕当即挑明会发生摩擦,于是暂且搁置一段时间再发问, 这时,使对方面露惊讶的表情:“刚才不是回答过了吗?”也不妨提出“请再说明一次”的要求。如对方第二次的答复与第一次有所出入,则应进一步 追问:“此处可否具体加以说明?”最后要注意的一点是所提出的问题必须深入,以便找出确实的答案。“依你的看法,假如要避免这件事,该怎么处 理比较妥当”?如果答案接近自己的设想,即可以:“那真是好主意!”予以作结,这样或可顺便刺激对方的主动意识。在对属下展开说服时,也应尽 可能做到上述各项。

  最小极限

  秘书必须分辨“想要”和“需要”两者的差别。这是谈判中不可缺少的 重点,也是最小,最大极限策略的根本基础,也就是 BA…TANA(Best Alternative to A Negotiated Agreement),“达成协议的最佳代替方案” 的思考方法。

  假若老板拒绝自己的加薪要求,情形会如何演变呢?若继续工作的话, 势必会影响往后双方的意见沟通;若愤而辞职,转谋他业,又是否能轻易地改善自己的经济状况?例如新工作是否待遇较优,或同样迎合自己的喜好?

  考虑种种代替方案之后,自己决定即使没有加薪,也宁可选择保持现状, 如此,便不需要谈判,也就是说自己的最佳意见是无条件投降。但这并不代表自己无法改善现状,可以使自己变得更具价值,才有资格要求更高的工资。 不过,归纳起来,老板依然可以自由地决定同意或拒绝秘书的要求,秘书没有太大的转圈空间。相反地,如果秘书发现另觅新职的情形比较有利,那么 便可以开诚布公地向老板说明自己具有要求加薪的资格,有较大的转圈空间。请注意上述两种状况的基本差异,那就是“力量”。在前者的状况里, 秘书受制于老板无法谈判。在后者的状况中,秘书握有足供交涉的王牌。(当然,也有发生第三种状况的可能性,那就是秘书和老板的立场互换,其余情 形与第一种状况类似,老板只有让步)。现在秘书决定她的 BATNT(即达成协议的最佳方案),这成为她决定可接受最小极限的解决基础;在定义上, 就是指自己会接受的最低提议。例如目前工资是每个月 2 万元,如今知道在 别处可获得22000 元,但是基于目前的残余价值(如方便、安适等等),自 己愿意接受每个月 22900 元,这就是展开谈判之前自己心里所持的最低数字。请注意!它不是自己要求、理想和自认为应得的数字,而是自己将会接 受的最低数字。换句话说,若老板最后的出价为每月二万二千元,自己便绝不考虑接受。如果是二万二千九百元呢?绝不,在最小最大极限策略的谈判 中,必须绝对符合最小极限的条件,在此以下者一概拒绝。因此,在进行交涉之前,必须先设定自己的绝对最低限度,并且做好壮士断腕的心理准备。

  万一没有壮士断腕决心呢?那么你根本不适合这项最小,最大极限策 略,因为它正是进行这类谈判的基础。自己会被要求些什么,做为所获得的事物的回报?换个方式来说,老板会要求什么?而秘书又准备提供什么?也 许老板希望秘书负起更多的责任?后者当然希望愈少愈好,另一方面又必须让老板认为加工资的价值,那么这两者之间的最低限度是什么?虽然许多谈判都希望付出最少的代价,获得最多的回报,但是我并不这么认为。这里唯 一的重点在于进行谈判之际,你应该知道自己愿意付出什么、能够付出什么(纵使有点勉强)、以及你能够预期哪些利益,最后将会接受哪些利益。把 这一切想清楚之后,即可准备进行谈判,做合理的要求,并且有实际获益的 可能性。

  最大极限

  (1)最大极限要件 自己究竟想要多少?当然,大家都会回答愈多愈好。年薪 100 万元?很好,但管理者必须承认,恐怕连上司本人都没赚这么多,所以他很可能只会 对这项要求报以两声冷笑,立刻请你走路。那么,如何能就现实情形找出自己所能要求、却不致显得荒唐的最高金额呢?当然,管理者通常无法奢望在 其余状况(如工作时间、内容等等)毫不变动的前提下要求加倍的金额。因此,比较说得过去的做法或许是依物价波动的比率来提高其中的百分比,再 加上自己在做这份工作中所表现的成绩,和老板若另觅新人所必须承受的损失。如此计算下来,对于相同的工作,可能是增加一笔不小的金额,但毕竟 我们是在寻求一个最大极限,在一切客观事物相同的条件下,管理者便暂且决定这是管理者所能要求的,而不致于视为荒唐的最大限度。

  (2)设定让步的最大极限 在一般的谈判之中,除非所交涉
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