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等到对方由于你的带动而逐渐开口，气氛也进入状况时，才可把焦点移 向主题，这时由于对方已不再像先前那么戒慎，应可从容地取得对方的合作与配合，顺利进入主题的交涉阶段。
②观察。有很多话必须用眼睛去“听”才能真正懂得，因此除了集中耳 力之外，眼睛也要不时注意对方的表情、动作，以及周围环境是否起任何变 化。
在前往对方的办公室进行交涉时，至少应做到下列几点：A 若无其事地留意写在一旁黑板上的预定进度表。B 把放在桌上的书名一 一记下。C 隔壁办公桌上是否放有其他公司的小手册亦不可忽略。这些资料往往可成为重要的谈判依据。一般人在面对部属或每天见面的人时，观察力通常会变得迟钝，但也有为数极少的管理者可从部下的神态见出可能的危 机，便委婉地询问道：“怎么样，谈判有何进展？”
“不好。”
“你脸色不好，有心事吗？”
“什么？”部下露出“你怎么会知道”的神情。
“究竟是什么事呢？” 遇到这种情况，与其责备下属为何不报告，不如主动关心地询问，先协助解决问题，再建议下一次要提早报告。绝大多数的人都会把心情表现在态 度、表情或动作上，只要留心观察必然可以发现蹊跷之处。这些不对劲经常表现出怪异的表情、无精打采、逃避视线、沉默寡言、说话吞吐或语无伦次 等，观察力不够敏锐的人通常容易忽略这些现象。然而为了更大的利益和目的，在与人相处或展开工作时，最好能事先调理，使自己的心情焕然一新。
③提供信息 一味只想从对方获得信息，自己却从未主动提供任何信息，终究会令对方感到不满，被视为自私、狡猾，如此，自然引起对方的戒心。因此必须就 问题的背景、过去的经验主动提供有益于对方的背景。信息的取得对谈判、说服而言，无疑是一体的二面，不可轻易偏废。
不妨来一番假设
所谓的假设，就是“暂定的事实”。过去发生的、现在存在的，或者未 来可能出现的，虽然不会掌握确切的证据，但仍应该把它当作事实，而予以承认。譬如，当你过马路时，虽然无法了解整条路的路况，而只能依据红绿 灯的指示，只要红灯一亮，即可假设没有车子通过马路。此一假设，是根据“绿灯行，红灯停”的交通常识而来的。 当然，你的假设也可能错误：如果没有确切的事实作为根据，总是带着些冒险性的。而对于所假设的事实，我们也无法确认其是否已经发生，或者 未来是否会发生。明雄是一位执业律师，几个月前曾受委托负责一桩内容十分复杂，已拖延数年之久，而无法解决的谈判案件。就在谈判的过程中，法 院公布了一份判决书，内容与谈判本身虽无直接的关系，但对谈判却具有影响力。因此，在下一回合的谈判之前，明雄便先仔细研究判决书的内容，找 出其中与对方关系最密切的几个项目，再根据这些，做了一个假设：“对方可能极力反对法院的判决，而我如果表示支持该判决，对方将会提出强烈的 反驳。”然后，明雄就基于此一假设，着手搜集资料，准备提出反论。果然，谈判一开始，当明雄一提出有关判决书的问题时，对方的反应正如事先预期 的那样，也就是明雄做了一个正确的假设，而正确的假设，则成为明雄赢得这场谈判的关键所在。正确的假设确实能够使谈判力大幅度地增加。因此， 在谈判进行当中，一旦你发现自己事前所做的假设无误的话，就该立即运用已制订好的策略，展开反击，则其结果自然对你有利。不过，如果你事先未 曾准备好应对的方法，那么在仓促之间，必然更难以想出什么周全的法子，作为迎战的利器，如此一来，谈判就未必有利于你了。正确的假设对谈判的 帮助非常大，但是却没有一种法则，可以作为设定正确假设的依据。经验也许可以使你更容易正确地假设，但却没有任何谈判专家敢拍着胸脯保证：“我的假设一定准确。”因此在谈判中，当你一发现自己做了错误的假设时，就 该立刻悬崖勒马，以免事态更加严重，而蒙受巨大的损失。
如何才能提高假设的准确度呢？这儿提供一个方法：把假设的重点放在 对方的想法及其可能采取的策略上，而不要老是在与谈判有关的主要论点以及其它细节中打转。不管谈判的主要论点或其它细节，它毕竟还是“人”——你的谈判对手。因此，对“人”而不对“事”，可说是在做假设时比较合 理、也比较安全的一种思考方式。来看看下面的假设是否正确：贝鲁斯是人，他在一个球季中打出 60 支全垒打。因此，任何人也都有可能在一个球季中打 出 60 支全垒打。乍看之下，此一假设似乎合乎逻辑，但事实上却是个明显的谬误。贝鲁斯是个特殊人物，把特殊人物一般化、普遍化，这就是谬误。那 么，“贝鲁斯是人，他在一个球季中打出 60 支全垒打，所以任何人也都能打棒球”。这个假设能不能成立呢？与前者相同，这也是个错误的假设，因为 它把特殊人物的特殊能力普遍化了。再来看这个假设：贝鲁斯是人，他在一 个球季中打出60 支全垒打，所以贝鲁斯是一名棒球选手。这就是个正确的假 设了。在此一假设中所设定的对象，只是贝鲁斯“一个人”，而未“以偏概全”。其实，只要稍具棒球常识的人，即使不曾听过贝鲁斯的大名，也能够 肯定地说：贝鲁斯确实是一位超级棒球明星。
上述法院判决的案子亦然。能左右谈判的人，是明雄的谈判对象。因此， 明雄便先设法了解谈判对手，再根据明雄所能了解的，去推测其对法院可能有的反应及采取的策略。如果明雄考虑的重点放在法院的判决书上，只笼统 的知道“法院的判决对谈判有影响”这一点，而对谈判对手不求了解的话，就不可能做出正确的假设了。谈判之前要先做好假设，只要谈判一展开，便 立刻开始求证的工作。未经求证阶段，而随随便便的将假设以及针对假设所拟定的策略运用于谈判中，不但有违谈判的原则，同时相当冒险。
（1）假设要根据事实 再回过来想想红绿灯的例子。当信号灯由红转为绿时，则一定有车子通过。在这个假设中，“绿灯亮了”是唯一已知的事实，因此，只根据此一事 实，便假设“有车子通过”，则就未免太草率了。如果在“绿灯亮了”之外，再加上“听到车子的声音”，那么，“有车子通过”的假设的正确性，就大 大的提高了。
事实为假设的支柱，也是假设的基础。而已知的事实愈多，假设的正确 性也就愈高。假设的提出，一定要有事实来作为根据。事实是拟订假设时不可缺少的基本要素，而它对谈判者更具有莫大的助益。益华食品公司的盈余 已经连续三年呈递减的现象（事实 A），而截止目前为止，该公司仍维持其原选的经营形态，体制也未曾有过改变（事实 B）。更严重的是，在这三年 中，该公司未曾开发新产品，也没有拓展新的市场（事实 C）。从 ABC 这三个事实，可以导出什么样的假设呢？如果 BC 的事实不变，那么，下一年度的 收益便有继续减少的可能，这是个极具参考价值的假设。而在这种情况下，该公司一定急于争取足以起死回生的业务人才，这又是另一个可能的假设。 所以，根据以上两个假设，你不就可以向该公司毛遂自荐，提出改革方案，同时等待良好时机要求高薪？只要假设正确，成功的机会是非常大的。
（2）破解对方的假设 如果你是该公司的老板，又应如何应付前来应征求职，并提出高薪要求的人才呢？如前所述，如果你能事先了解到这一点，便可以用来拟定对策了。
譬如，你可以告诉对方，如果因为他的加入，而使公司的业绩好转的话，那 么，他所获得的赞誉，将是再高的工资也无法换得的。你也可以告诉对方，工作本身即包含了无限的希望与远大的理想，若只对报酬的高低斤斤计较， 则就未免缺乏远见。总之，最重要，是要能预先知道对方的假设，并想出“破解”之道，如此谈判才有成功的希望。
（3）不做没把握的假设 如果是根据假设来做假设，则是非常不明智的。不错，原来的假设也许有其事实的根据，但却仍未有确凿的证据足以证实其正确性。因此，以假设 作为基础，来设定另一个假设，犹如盖在沙地上的房子，是经不起考验的。
下一年度的收益可能持续滑落，这是根据若干已知的事实所做的假设。 若要根据此一假设，再提出另一个假设，如“该公司可能因为经营不善、财务状况不佳、而无法如期偿还贷款”，虽也未尝不可，但这种根据假设所做 的假设，因为缺乏事实的基础，其预测准确度就的低了。第一，该公司下一年度的收益只是“可能”，而“不一定”会“持续滑落”。第二，该公司的 收益如果持续滑落，亦不见得便无法偿还货款。因为，或许公司方面已备妥一笔现金，足以还清贷款。二、所贷的款项并不一定非在一年之内还清不可。 不过，如果该公司已公布其财务状况，那么根据此一已知事实，再做假设的话，“命中率”当然相对的就提高了。
（4）不要轻易放弃原先假设 当你面对的是一位精明干练的谈判者时，你根据假设所拟订的谈判战略，以及假设所依据的事实，都极可能被对方看穿。在这种情况下，对方必 定会想尽办法来愚弄你，使你自以为做了错误的假设。
阳明公司正计划与和泰公司合并，如果你是阳明公司的谈判代表，正与 和泰公司进行谈判，而对方则一直将诉求重点放在其“所开发的新产品对阳明公司的收益必有极大的贡献”上。但是，根据你的调查，却发现和泰公司 的新