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的理想！
第三章 谈判，一种特殊的“力”
一、谈判法则和步骤
管理者的工作责任
所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，竭力实现组 织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是管理者。管理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设 法领导组织。然而，要领导庞大的组织并非易事，首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本 事。带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，管理者的经营可就要四处碰壁了，因为这样，不仅组 织内部会产生对立，在带动别人时，也会发生水火不相容的情形。首先是管理者与部下的对立。由于管理者的主要任务是实现组织的目标，而部下的主 要目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必然的对立。所以，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为管理者首要的工作。 此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立，例如，当你想实行某项企划案时，其它部门的管理者却自以 为是地插上一手；或是由于你理直气壮地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。对立的火种，可谓永远不会熄灭。因此，一面致力于充分 的沟通，一面与其它部门进行协调，也是管理者的重要工作之一。另外，有些对立则产生于管理者与本部门或其它部门的上司之间，或与其它同行的利害冲突上，总之，对立的种类与形式繁多，可谓不胜枚举。 管理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取暖时，身上的刺难免会伤及对方，若是远远地分开了，又无法达到取暖的目的，所以，无论如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇妙而复杂的，十个人有十个人 的样子，一百个人有一百种不同的脾气。甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的想法，你对自我的认识和他人对你的了解，往往产生极大的差 距。因而，不论何时，或身处何处，对立均是不可避免的自然现象。身为管理者切不可对此种对立状况采取逃避态度，因为一旦任由此种情况持续下 去，不但无法发挥群策群力的效果，导致经营业绩节节下降，而管理者本身的领导能力也必受到质疑。所以，一旦对立形成，管理者就必须当机立断， 发挥谈判和说服的能力。
就像刺猬一样，互相接近到不会有刺痛感发生的距离，才能对症解决问 题。同样，在企业的经营方面，也只有管理者充分地培养出谈判、说服的能力，才可能化解与周围的对立，创造有利于业绩提高的形势。
真正有才能的管理者
如何化解对立？假如一味单方面固执己见，完全不考虑对立的立场，往 往会引起愤怒的反抗；假使莽撞地采取强硬手段，对立的情形不仅不能化解，反而更易恶化。要知道，在一个组织中，几乎没有任何一项工作是可以独立完成，而不需要旁人协助的，即使乍看之下仿佛可独立完成的工作，也必然 会在某处与其他人发生关联。组织的意义本来就是在他人的协助下，完成一个人不可能独自完成的庞大工作。所谓借助组织的力量，事实上就是仰仗他 人帮忙。位居这个合作制度体系枢纽地位的管理者，尤其不能没有这层认识，不论个人素质多么高，假如无法靠巧妙的手腕而赢得诚恳的协助，就没有资 格扮演真正的管理者角色。这是实际发生于某公司的真实故事。一位非常有才华、对前途充满自信和勇气的青年，受到上司赏识而被提拔为管理者。他 被任命为伦敦分公司的总经理。到职以后，他立刻积极地开展工作，以提高工作业绩，不到半年，纽约总公司的科长们都异口同声地抱怨起来：“这家 伙究竟怎么搞的！”
“太傲慢了！”，“我再也不想与他合作！” 这是为什么呢？原因在于这位自负青年的自我本位心意。他虽具有极高的才能，但任意独断的作风却招致众人的反感。不久，总公司拍一份电报联 络他：“请制作一份详尽的客户调查资料。”但却杳无音讯。等了许久，终于忍无可忍，于是又给他拍了一份催促的电报：“联络数次却不见回音，怎 么回事？”这一次总算有了回复，内容竟是：“太忙了，没有时间。”
总公司负责人看到这份电报后，勃然大怒，告诉他要结束他在伦敦方面 的全部业务。这位才高胆大的管理者终于察觉出事态的严重，立刻接二连三主动地向总公司探询，但这时未免为时已晚。为何事情会演变成如此地步呢？ 他的最大过失是没有学习到“如何获得他人协助”学问。总之，即使处在对立状态中，也能获得对方的合作与协助，扮演好管理者的角色，而此时非借 助谈判与说服的能力不可。因此，真正有才能的管理者，必然也是谈判、说 服的专家。
先设定自己的位置
在进入谈判、说服前，必须先确认自己对对方的要求如何，希望对方至 少要做好哪些项目等。要想检测效果应从以下两点做起：第一，把要求的内容分成必须实现及可视情况有所让步两种，法兰西斯。格林巴克把前者称为“基本目标”，后者称为“非基本目标”。第二，制定“最高上限”与“最 低下限”，即最高限度可要求到什么地步，最低限度可让步至何种程度。管理者将前者称为“开放位置”，后者称为“下降位置”。在进入谈判、说服 前，应先设定自己的位置，即预先告知对方最高限度的要求事项——开放位置。当然，在谈判开始的时候，不要提及下降位置，必须等到妥协至不可能 再妥协时才可说出。在此之前，即使对方有意表示想要知道，也应缄口沉默， 严加保留。
现在看看想要说服营业部门的科长，使他答应由营业部负责主办新产品 展销会的例子。展销会不由总公司的干部负责，而改由直接与客户接触的营业部负责，这是首先必须强调的基本目的，除此之外的时间、地点、人员调 配等则列为可视情况退让的非基本目的，经过这番确认后，在说服时，即应率先声明：“这一次的产品展销会，公司希望由营业部主办。日期自三月十 五日起持续展出三天，地点在纽约的帝都大厦会馆，至于人员方面，由营业部负责调派五名女性职员担任现场咨询服务。”
这是最高限高要求——开放位置，因此不可能完全被接受，但是谈判、说服正由此开始。
把握共同基础优先，对立问题居后的原则
假定谈判、说服开始之初，基本目标已经发生对立，这时若彼此各自坚 持、互不相让，事情很可能由此全面瘫痪，别说有任何进展了，甚至可能因此而造成更尖锐的对立，带来无穷的后患。在《我的生活技术》一书中，安 德烈。莫洛瓦这样说：“从最简单的地方着手去做艰巨而复杂的工作，才是正确而聪明的作法。”假如一开始对立情形就非常明显，则所要谈判的事项 可能因而变得复杂，为了不使情况恶化，发生对立的部分最好暂且搁下，改从其它的共同点着手进行谈判。比如例子中的日期，它取决于产品发售之日， 这一点可通过沟通而获得一致的决定，可视为谈判的共同基础而灵活运用。
关于地点，则不妨采纳营业部的意见，无须局限于纽约帝都大厦的原先构想， 以示让步妥协。至于五名女性职员，如营业部无法提供适当人选，则可请求向其它部门调配，以示主动支援。努力使小地方也能意见一致，如此将感受 到内心想法的共鸣，从而缩短谈判双方的距离。或者设法在其它问题上取得协议，则使双方对立的主要问题，有可能出现让步的征兆。
“那么这样好了，由你那边负责主办，营业部会尽全力协助。”
“但是由非直接接触客户的部门举办，效果会大打折扣。” 如果对方仍然无法接受，则不宜进一步坚持，不妨搁置一旁，先就其它事项沟通二三次，建立共同基础以后，再重来一次。假如始终无法达成妥协， 过去所花费的时间与努力就全然白费了，因此要把握最后的机会，再三叮咛：“无论如何请同意由营业部门负责主办，我们会全力协助。”相信这时对方 会因为该坚持的都已经坚持过了，而接受下来。
应促使对方注重整体利益
部门不同，相关利益也不同，甚至互相对立，这是很自然的现象，但如 果一味采取自我本位，恣意坚持自己的主张，势必将无以顾全组织的目标。
管理者的原始角色即为解决对立，以使整体组织获得更大的利益，因此在互 相坚持己见的对立之后，应超越“部门”的立场，注视公司整体的利益，以提高公司业绩为总目的。若能经常考虑到这一点，则可化解部门之间的对立 情形。总之，应以更宽阔的视野来注视并强调共同点。
谈判、说服的本质在于沟通
如果为达目的而以金钱收买对方，或采取权力强制及暴力威胁的手段， 这就与谈判、说服不符。要知道，谈判与说服的本质手段是通过“说”和“听”
的交替过程以实现目的，而这种说与听的交换方式即为“沟通”。
在沟通的过程中，首先应掌握当时的状况，同时确定对方听懂你的话语。 因为即使发出声音，假如不能让人听懂，也无法达到沟通的目的；此外，即使你自认确实很认真地讲话，但对方却开始就没有聆听的意思，或根本把你 的话当耳边风，类此情况也不可能实现良好的沟通。所以，在开口说话之前，必须预先考虑对方所处的状态——尤其是周围情况。最常见的谬误是，当对方正在为工作忙得不可开交时�