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（5）面谈方式应当反所属机构的管理方式。
关于人员甄选面谈的讨论
人员甄选面谈将分下列五节来讨论：1。面谈准备 当挑选候选人担任重要职位时，需要准备四种文件：（1）“工作条件说明”。是一种内部文件，规定职务名称，组织关系，职 掌与责任，任命条件与状况。
（2） “人员条件说明”。说明担任某项工作所须具备的条件。我发现它 如能按几个要项来设计是很有帮助的。
①才干：具有何种资历、经验、智力及能力？在学术上或其他方面需要 何种资历？（不要高估）
②技术能力：从事何种工作、行业、或商业？须有何种资历？何种经验？
③个人关系：他需要跟谁接触？他应当如何与别人配合？他是否需要应 付别人，还是需要有个能独立工作的人？
④诱导能力：主动还是被动？墨守成规还是富创造力？关心权力、成就， 还是人际关系？工作与休闲是否保持平衡？
（3） “工作说明表”。这项文件是供候选人参考之用。它的内容应当包 括公司简单介绍，职务名称，组织关系，以及工作职称及责任的摘要说明。
（4） “面谈评估表”。本表内容将在“面谈评估”这一节中予以讨论。
2。如何实施甄选面谈 在面谈时，不管采用何种方法，有些事情是很明显的。例如，无论要讨论什么题目，候选人的思想品质可以从他对问题的答复上，及他提问题的方 法上明显看出来。
检查这些事情也许是大家所想做的。部分可以从应征表上检查出来，看 看候选人是如何获得多种资历。其他测验也是可能的。有些人非常看重智力测验，但有些人（我就是其中之一）却发现这类测验对于候选人如何运用他 的头脑会产生误导的印象。智力测验并非完美的。
其他一些测验也许可以帮助评估双手或自体是否灵巧，如果这些是职务 上的要求条件。
不论是否使用智力测验，无须仅仅为了评判候选人的才干而弄错了面谈 的方向。同样地，主持面谈者会发现他没有提问题照样可以收到有关供候选人个人特性方面的讯息。不管面谈时所讨论的主题是什么，从他所看到的， 及他所听到的候选人的才干及特性都会明显地表现出来。
因此，要想面谈产生效果就应该把重点放在其他两个问题上：即技术能 力与诱导能力。
技术能力部分可从资历及经验上看出来，但总是需要加以查核。在考试 中，他的成绩最好的科目是什么？最差的是什么？他的细节经验是什么？供候选人以前有哪方面的相关经验？有什么证据可以证明他能（或不能）弥补 经验上不足的地方？
诱导能力的评定则比较困难。有很多人都相信一个人的行为是出自遗传 及他所成长的环境，并认为这种有系统的背景分析可将个人行为作出精确的分类。结果有些主持面试者就喜欢作“身家调查”，认为所能来找出对方的 家庭及养育情形。
这是除了最专精于人员甄选的面谈者外，不是任何人所能采用的办法。 它必须充分了解所需的资讯种类，并与候选人建立充分的信任，以便让对方将它透露出来。即使如此要解读起来还是很困难的。
对于不专精的面谈者来说，最好还是设法了解候选人在以往工作中曾经 激发别人做些什么事情。他最喜欢做什么工作？他最不喜欢做什么工作？在那段时间内他的工作特性及环境特性是什么？他的上司是什么样的人？他跟 谁一起工作？他的依赖程度及自主程度如何？他在工作中所追求的是特色是 什么？
3。引导讨论 在甄选面谈中，主持面谈者必须获取资讯。
当他在听的时候就可以获得资讯。当他在说的时候就得不到资讯。不老 练的面谈者往往讲得太多，可能有 60％，甚至 70％的时间是由他在说话。
真正老练的面谈者大部分时间都是在听。他可以把他的说话及问题减少 到只占全部面谈时间的 40％，甚至 30％。
有助于这方面的技巧是使用球场式问题：亦即所提出的问题能让受面谈 者在回答时有较大范围的选择。例如，在人员甄选面谈时，一个像球场式的问题可能是：“很好，请你谈一谈你对我们所讨论的职务有什么样的经验好 吗？”
主持面谈者可以使用第七章所建议的方法向后靠着椅子坐并用心听着。 他会发现许多有关在应征者对相关事情的判断力。
并非每件事情都可以发现的。由于应征者跟主持面谈者的观点不同，你 不能期望应征者会谈论每一件被主持面谈者认为是必要的事情。这完全要看主持面谈者是否能在提出球场式的问题后，适时提出一两个细部问题——那 种事先已有准备，应当随时可以想起来的问题。
在提出这些问题时，他应当使用可广泛解释的措辞。请比较下面的范例：（1）到这里来上班你有困难吗？
（2）如果你来这里上班你怎么安排你的行程？
（3） 你有这类工作的经验吗？
（4）像这类工作你有什么样的经验？ 仔细听人说话是老练的面谈者所具有的特色，应征者可以看到，并确实感受到他的专心。这可以从他看人的样子，眼睛接触的方式，以及坐的姿势 上看出来。当他听人讲话时会散发热情。他需要让人知道他肯定别人所发表的论点。他微笑着，以眉毛表示他的好奇，以手势表示他的惊讶。 他使用这些可见的信号来鼓励对话，就像他使用语言一样——的确，老练的面谈者使用非语言沟通信号甚至比语言要来得多。 他也很注意对方的非语言信号。例如，应征者所讲的话要是可左可右，介乎两者之间——也许是事实，但却不完全是事实——它通常都可以从眼睛 所表现的样子而显示出来，假若主持者能随时密切注意这些信号，他一定可以发现许多信号都是非常明显的。
主持者的工作不仅是在获取资讯，亦是在提供资讯。这种资讯交换所采 用的方式可以影响应征者是否有兴趣去接受或拒绝所提供的工作。它甚至更直接地可影响应征者尔后的态度及对工作之承诺。
工作说明表当然是在让应征者正式了解工作的性质及需要。但他所该知 道的应当不仅如此，他应当非正式地知道公司真正希望他如何执行该项工作。主试者应当确实告诉他。每种工作都有大家所喜欢的特征，亦有大家较 不喜欢的其他特征。主试者不应当将较不喜欢的特征对应征者隐瞒不说——否则当他担任该项工作时，他一定会大失所望。
主试者在解说大家较不喜欢的事情时应当特别小心。例如，一位反应较 差的主试者可能会说：“按时获得材料是非常困难的。”一位反应较快的主试者可能会这样说：“强有力的生产经理在保证他们可以按时获得材料时会 面临一些正常的挑战。”前面那句话可能会吓住一位能干的应征者。后面那句话对他的诱导能力及补给问题的应付可产生持久的影响。
我们在前面曾建议主试者应让应征者先提供资讯，让应征者提问题。我 们当然不能期望他提出每个可能的问题，但确使应征者获得充分资讯而离去 则是主试者的职责。
4。如何选择主试者 谁该主持甄选面谈？
通常有几种人应当参加面试，但并非一起参加。面试是面对面的对话， 不同的主试者，他们的思想必然沿着不同的轨道进行。如果讨论从这个轨道换成另一个轨道——这个主试者换成另一个主试者——要想跟应征者作有深 度的对话是不可能的。最好是一次只有一位主试者。
面谈通常都由下列人员来主持：（1）主管。应征者如被录取派任，他就要对该应征人员负责。任何人的工 作是否做得很有效果就要看他跟主管的关系是否良好而定。没有一个人是完美的；我们每一个人当受到一位对我们感到有某种承诺的主管的支持时，我 们一定会有最好的表现。那种承诺是来自因为雇用了这位应征者所产生的责 任。
一位普通的应征者，如果他的主管认为对他负有某种责任的话，可以有 不错的表现，但一位较好的应征者如遇到一位较不负责的主管则很可能会失 败。
（2）技术专家。对该项职位具有专长的人——如工程工作的特种工程师——会计工作的会计师，及其他等等。
（3）人事专家。对查核诱导能力及个人因素具有经验的人。他也是一位对 讨论任命条件具有经验及技巧的人。
5。面谈的评估 面谈评估工作应当借助面谈评估表。这种表格应当包含“人员条件表”
中每个要项的资讯：应征者的才干、技术能力、个人关系及诱导能力。就我 在面谈时所能搜集的资讯来看，我认为如果针对这四个要项把所获得的事实都写下来是有帮助的。然后每个要项都配上分数。我是使用 0 到 25 分：5 分 表示不满意；10 分，差强人意；15 分，满意；20 分，很好，25分，杰出。 我在对应征者作出理性的评估后另外再加上一项“预感”分数。这是每位主 持面谈的人有时无可避免的感觉应该增（减）的分数。不受在合理的基础上候选人有多好或多坏的表现，一个人有的时候总感觉对方还应该更好些或更 坏些。
这项“预感”分数我是在四项合计分数上增加 5 分或减少 5 分。 面谈评估表在三位面谈者在一天的最后时刻聚在一起时特别会有帮助。
他们是否能常常取得一致意见，这是很值得注意的。当他们的意见不同时， 当然需要讨论，而该表就可以帮助指出歧见之所在。
如果歧见无法完全消除，如果所存在的差异是属于意见上的而非事实上 的，那么就应当听听主管的意见，因为他是那位决定候选人的�