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大多数面谈都是一对一的：即只有两个人在场。偶尔一方有较多的人， 但那种特别情况不在我们所要讨论的范围之内。这一部分的第一节是概论面 谈。
在某些面谈中，一方居于优势，如人员甄选面谈及评估面谈。如果双方 力量相等，又是另外一种情况了——它是属于谈判。这三种面谈方式分别在甄选、评估及谈判各节中予以讨论。最后一节是讨论如何接受面谈。
面谈的概念
1。情况的复杂性 许多人直到面谈时都是处于一种紧张及茫然的状态。他们感觉有威协性，可能是一种他们所不习惯的情况，亦可能是一种要决定重大事情的情况。 这种忧虑因对所期望的事情无法确定而加深。关于面谈所采用的方式尚无公认的先例可资遵循。在参加面谈者的心里，面谈究竟要多久时间，评判标准究竟何在亦都无法确定的。 这种忧虑与不确定如果有的话，不可能被处于优势的一方感觉出来，他不能对面谈感到很习惯，他控制讨论的进行，他是面谈时的主控者。 忧虑的一方迫切希望表现他的特殊形象，尽量不让不吸引人的资讯传达出去，并过滤他所接收的讯息，按照自己的期望与信念来读解它。这种情况 极可能导致沟通不良。
根据实际情形，面谈者所面临的障碍有下列各点：（1）他的话只有一半被对方听到。被面谈者因全神贯注于寻找答案或问 题，以应付随后的讨论，结果就没有完全注意面谈者对他所说的话。
（2）对听到的话没有做充分了解。这是过滤器在起作用，被面谈者所显示 的形象跟原来所希望表现的并不相同。
（3）被了解的话不一定被采信。大家对面谈都很敏感，许多人在面谈时随 时准备作某种程度的唬人或反击。任河准备这样做的人对他所接受的讯息无可避免地会抱持怀疑的态度。坦白讲是多疑的。
（4）传达给他的讯息可能大部分会被他的紧张情绪所毁灭。 为了排除这些障碍，面谈者必须灵活使用各种唯有充分准备才能使用的技巧。
2。构想上的准备 对于资讯的交换，以及交换资讯的方法必须要有深入、明确的构想。 此处所建议使用的准备方法就是 A4、A5、A6三阶段技巧。再摘要说明如下：（1）A4 阶段是要把任何主意都记下来。它的目的在清扫头脑内跟主题有 关的各式各样主意。清扫方式是在两三分钟的无限制自由思考（brains forming）时间内赶快记下各种想出来的主意。
（2）第二阶段是整理主意阶段。整理过程通常是在四个标题下从找出主要 问题开始，每一标题都附有一些次标题。
（3）当面试用主题经过这样分析后，最后就是 A6 阶段：制出提词卡式补 充卡，每一标题用几个关键字来说明。
这种方法可以重复使用。主持面谈者应当针对下列三个主题指出每一主 题的大纲：第一，“资讯获得” 第二，“资讯提供” 第三，面谈结果的“处理”计划有的时候主持面谈者发现这些主题当中有的非常明显，毋须那么仔细地 准备。虽然如此，但它是一种有用的习惯。如不养成习惯，就很容易马马虎虎地不把准备工作做好。原先所期望的明确构想会被发现只是一墟乱七八糟 的东西。
不同性质的面谈有不同性质的问题，我们针对这些问题所提出的建议事 项将在随后的人员甄选、评估，以及谈判等各章中予以讨论。
3。布置上的准备 主持面谈者的办公室应如何布置呢？
有许多陷阱。例如有一位校长，他坐在一张大办公桌后面，椅子很大， 背对着窗子及阳光，他的访客则是坐在大办公桌对面的小椅子上（听起来好像不是真的，但这确实是我在我的儿子的学校里所亲眼看到的）。
结果当然是让访客处在一个相当不利的地位。射入眼睛的光线会使人联 想到警察所采用的逼供方法。那张大办公桌既是心理上的障碍，亦是双方之间疏远的象征。椅子的大小不同强调了校长的权力。它是一种可同时吓唬父 母亲跟孩子的布置，更不必说其他的教师了。它代表一种不良的沟通。
较佳的做法是： 减低办公桌所产生的障碍 确保访客不致受迫而面对不利的光线坐的时候要跟访客有个角度，不要面对面地坐着 为了减小办公桌的权力，有些人喜欢拿掉全部有妨碍的家具。他们利用桌子来放文件或茶杯，但把这张桌子放在双方的后面或旁边，这种安排的好 处是双方可以同时转身来看桌上的文件或说明书——从这层意义上来看，他们是结合在一起了。如果他们彼此相对而坐，同时需要研究某项文件时，这 就正好相反，总有一方感到不方便。
然而，这种安排对较保守的人来说似乎是怪怪的。要是没有桌子放在前 面的话，他们会感到像失去什么东西似的。为使不安减至最小，主持面谈者必须就桌而坐。桌子圆的或方的都可以，但尽量避免坐成对立态势。
办公室的布置不仅须从家具上去考虑，亦须从“福祉”上去考虑。必须 保证在适当时机有茶水——咖啡、茶，或冷饮——可供应，而且要防止电话 或不速之客的干扰。
4。如何开始面谈 面谈开始时，主持面谈者应当造成一种能产生有价值对话的气氛。这种气氛的特性是：“轻松的”。设法除去紧张，使另一方乐于合作及坦率沟通。
“坦白的”。除非双方之间有公开而坦白的讨论，否则他们就会大打太 极拳：他们对问题的处理只是虚应故事，而不求相互了解。
“井然有序的”。有目的地朝着既定路线前进。
“合理的”。将注意集中在合乎逻辑的程序上。使情绪化的言辞及解说 降至最少。
这种气氛可能很快被建立起来。当受面谈者进入办公室时，走路的步伐、 握手、双方交谈的速度，立即可以感觉出来面谈已在开始。如果双方互相问候时缺乏自信坦诚，犹豫或紧张的心情在几秒钟之内就会发生。
对受面谈者来说，首先要做的事情是立刻表现一种挺直而认真的姿势， 一张坦诚的面孔，适时的眼神接触，最好是带着自然而不勉强的微笑。
当双方接近时，他们的步伐必须是有目标的。既不是那种会使面谈进行 缓慢及不顺遂的步伐，亦不是那种使讨论草率进行的步伐。
握手必须是坚定的，但请千万不要像老虎钳似的紧握着别人的手。 在几秒钟之内这些非语言的暗示动作就可形成那种主持面谈者所希望建立的气氛。 被面谈者，即使因最初这时刻而稍感放心，但依然会感到紧张，尚难放松心情来讨论。因此需要有一段简短的“破冰期”，拿些中性的话题来说说， 直到双方都做好心理准备为止。老练的主持面谈者都知道如何把经常所搜集的中性话题拿出来谈——如天气、体育消息、互相熟悉的人，甚至早晨的新 闻。
在进入实际上的面谈前，应当拿出一点有限的时间，也许是两三分钟， 来做事前解冻工作。
在破冻期与实质期之间搭好桥梁后，就可让受面谈者完成心理准备，感 觉可以进行面谈了。接着该如何进行？它需要好长时间？
我自己的方法是留点主动给对方。我要他放松心情，我要他扮演一个完 整的角色。我不要被人看成是一个专制的主持面谈者。我要尽早让他讲话，而不要为了我才这样做。
在欢迎过他以后，在破冰期时，我很可能是跟他站着的，这个时候我该 提议我们都坐下来。当我们坐下时，我会用下面的话来办正事：“哦，谢谢你今早来看我。我们对 XX 都有共同的兴趣。有些资讯是你想从我这里取的， 而有些情报则是我想从你那里获取的。我建议我们用 45 分钟来谈一谈。你看这样可不可以？是先由我来提问题，还是先由你来提问题呢？”
简短的对话又引导双方很自然地进入讨论的实质部分，而多种障碍及情 况上的无法确定事物至少可部分获得解决。
5。面谈的方式 每种企业都有它独特的管理方式。面谈方式同样也有许多种。 专家在评论管理方式时都辩称有“理想的”管理方式。这点我无法接受。
适合于任何结构的管理方式是由它的历史，它的现行特性，它在市场上及在 社区中的情况，以及它的工作性质等融合而成的。强迫接受一种新奇的方式是费钱、费时的，并且常常注定要失败的。
每种管理方式都跟各具特色的面谈方式有密不可分的关系，而且就像各 种企业应当各有各的管理方式一样，面谈方式亦应当各有不同。
以下举例说明一些不同的面谈方式：“正式的与非正式的”——过份正式的面谈，非常注重细节、服装及外 表。特别看重正式资历。至于非正式面谈则气氛比较轻松，且比较注重经验。
“独裁的与民主的”——前者是由资深人员来支配，后者是权力分享， 讨论机会均等。
“官僚与个人化的”——一方严守规则与程序，另一方则是只注意个人 及个性的重要。
不论对面谈技巧提供什么样的意见，我相信最重要的是它们应当融合起 来，能使与每一机构的管理方式相吻合。
6。结论（1）在面谈时至少有一方是容易紧张及有不确定感，结果造成沟通上的障 碍。
（2）主持面谈者必须做好构想方面的准备工作，仔细考虑他所需要提供和 获取的资讯，以及完成这项资讯交换工作的方法。
（3）面谈场所的布置应当足以提供一种轻松而充分的讨论气氛。
（4）主持面谈者，需要具有如何“破冰”及进入实质讨论的技巧。
（5）面谈方式应当反所属机构的管理方式。
关于人员甄选面谈的讨论
人员甄选面谈将分下列五节来讨论：1。面谈准备 当挑选候