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秘书虽然可以被指定只担任一次会议的工作，但本章是假定秘书须要担 任某一特定委员会所召开的连续多次会议的工作。
1。会议前 秘书首先必须确实了解委员会的目的、职权及限制事项。他必须知道委员会的组成分子，以及多久召开一次会议。如果这些基本资料不够明确的话， 他务必把它们搞清楚。
在开会之前，秘书必须分发会议所需的多种文件。其中最重要的是议程。 它必须先跟主席讨论，并经主席核准，而讨论应当包括出席人员所提的意见，看看是否以书面先行分发，还是留待口头报告。
议程通常包括：（1）会议或委员会的名称；（2）开会时间、日期及地点；（3）会议目的；（4）报告事项：——须解释事项，——上次会议记录中待办事项，——新发生的事情（如果没有列在别处）；（5）按顺序，并互相参照文件列出主要讨论事项；（6）其他事项；（7）下次会议的细节事项。 主席跟秘书应当一起商量哪一项该提出必须的资料，而秘书可能需要催提案人把这些资料送来。他的工作是保证议程与其他文件能按时分发，以及 其他食宿供应、地图等事宜。
秘书亦应负责保证有良好的物质安排：会议室、桌椅、纸张供应、点心、 图表，或其他视听器材。
总之，在会议前，秘书应当保证会议将在健全的行政基础上召开。
2。会议中 秘书应注意的主要事项是保证有正确的记录可供分发。即使记录也许先以摘要方式来传阅，但秘书必须保证有份完整的记录，它可以帮助秘书随后 作总结，也可在遇到有人要求修改时充作确认书之用。磁带录音是一种很好的确认资料，即使是备而无用。
当议程上每一事项讨论完后，秘书应当搞清楚他确实了解经讨论通过的 事项。这听起来很容易。遇到好的主席，这是很容易的；主席把讨论结果作出总结，解说作成的决定，并确实让秘书把它记录下来。但能力欠佳的主席， 所作的决定可能很是模糊的，只有当秘书要求澄清，并坚持非弄清楚不可时，才能把意思弄明白。
当然也有委员会故意把所作决定搞得模糊不清。它是一种很好的政治策 略，让会议暧昧不明，待散会后写一份圈内人所乐于见到的会议记录。它对政治会议来说是非常好的，但不应当是商业会议的正常行为。
他的首要工作虽然是写出正确的会议记录，但他在会议期间还有其他一 些有关的事情要做。他通常不应当加入讨论，但他有责任去改正不正确的事实，特别是将委员会内以前的办法或决定，作错误的引用。
他在会议期间应当设法预估辅助性资料的需求，并有拷贝好的会议文件 以供索取。
他可以让主席专心注意于想参加讨论的发言者，或注意那些想当场提供 意见，但还并不出名的人。
他应当留意会议的进行情形。如果需要的话，他应当提醒主席，帮助他 不要偏离主题，并按照计划进行。
秘书也须关心与会人员的福利。空调、灯光、点心、叫计程车，所有这 些问题都是他需要关注的。
3。会议后 会议记录是秘书最为关心的事。
目前的趋势是倾向于摘要式的记录。跟把所有讨论情形都记载下来的详 细记录来作比较，摘要式记录对秘书及读者来说较不耗费时间；它们也可能比较不会引起猜疑。不同的人会以不同的方法来解释讨论的要点，而详细的 记录总是遭到别人的猜疑。
摘要式记录应当包括所达成的决定，所需要的行动，以及采取那些行动 的责任。如可能的话，秘书应当在记录分发前先跟主席一起来检查，但确保记录准时出炉则是秘书的责任。如果在两三天之内记录还没有分发出去的 话，他的能力就会受到质疑。
主席跟秘书应当商量好他们两人当中究竟由谁来负责检查经决定的行动是否按照会议记录所写的去执行，这可能牵涉到棘手的追踪检查及跟与会人 员的讨论。
在前后两次会议之间，秘书应当注意收集与委员会工作有关的任何资 料。如果需要的话，他应当将那些资料予以复印，并分发给与会人员参阅。
4。总结 秘书在辅助主席，或弥补主席之不足方面担任了很重要的角色。 在会议前，他应当：跟主席商量议程 将开会所需的文件准备齐全 分发议程 做好物质上的安排工作 在会议中，他应当 担任记录 协助主席控制会议进行 照顾与会人员的福利在会议后，他应当：写好会议记录，并跟主席一起检查 分发会议记录 实施追踪考核，检查各项行动执行情形 分发对与会人员有帮助的任何资料
定期召开的委员会
定期召开的委员会有它自己的模式。 那种模式须是把所有的大事情都办完，下一次什么事情也没有做。
这种固定模式是怎么样的？经理人应当采取什么行动才能达到最大效果？
1。固定模式 反复召开的会议经历四个阶段。
也许需要采取审慎的行动来修正它的正常发展，但要是不采取行动的 话，它的结局是不可避免的。
它的连续四个阶段是：（1）创立阶段 在这个开创阶段，当一组人头一两次聚会在一起时，它是新鲜的，而且应当是有朝气的。 大家都怀着新奇的心情，认为需要开会。为了能作出决定及便于协调，就把一组陌生人引到一块来。 他们初来时可能彼此并不认识，需要建立彼此的关系及共同做事的方法。会议召开的范围在形式上也许已确定了，但会议的真正目的与议事方法 还是采用他们自己的那一套。
处理一宗退回来的案件时，工作小组就有机会获得新的议事经验。这是 一个刺激而愉快的阶段，可使每个人建立归属感。
这个创立阶段的持续时间通常是开两三次会。 参加会议的人对于该怎么讲，该如何提案还在摸索中，议程往往是列得满满的，时间是很紧凑的。
（2）规则化阶段 一切建立好后，会议就立刻开始进入有规律的阶段。
主席的控制方式已被大家所认同。他跟秘书的关系，以及秘书的工作开 始照着模式去做。多久开一次会及每次开会时间的长短开始照着模式去做。
参加会议的人也开始了解彼此的长处和特点。他们开始相识并结伴出入。
在开了两三次会议，会议便成了例行的公事。
（3）生产阶段 现在每次会议都照着规定的模式去做。它有它自己特殊的惯例，那是为了执行特定的工作，由一组特定的人在主席的特殊领导下所发展出来的。 它是一种他们应当可以有效而迅速地贡献他们心力的模式。
经过连续开了许多次会后，与会人员的互动方式愈来愈定型了。为了容易被辨认出来，每个人开始建立自己的形象。我们可以看到他们设法在建立 他们自己的地位或权力，不断地想与人结盟，经常是有创意的及有计划的——或者经常是破坏的及好批评的。 任何委员会的许多事情都是在会议室外面进行的。大家寻求合作，寻求支持，寻求减少反对。大家要是为了自己团体的利益，或是想以这种方式使 事情能顺利进展，这样做是对的，也是正当的。但这种游说动作总是危险的，因为它会变成一种过分想支配他人的活动。它很可能使某些人只注意游说的 进行而忘了委员会的目标。
当会议定型后，时间的使用应当更有效，但是会议会逐渐变得不事生产。
（4）衰退阶段 当会议不照惯例行事后，它就逐渐成为一种仪式。
原来的会议目的也许已经满足了，周围的商业状况当然会改变，参加会 议的人员也会改变。在风风光光的早期，它可以吸引一些知名人士。当它从刺激阶段进入例行阶段，再朝向仪式阶段走时，这些知名人士开始派遣副手 来代表出席。
虽然如此，但委员会在成立那么久后，还是有能力把事情做好。它树立 了某种权威，看起来依然可以维持。衰退是可能的，死亡则一定不会。
开会的次数照样维持。初期所建立的开会时间只是形成而已。虽然如此， 但受到惯例的帮助及支持，“下次会议日期”总是议程中的最后一项，会议还是会继续开下去。
2。危险信号 这种阶段变化的顺序——创立、规则化、生产及衰退——是委员会生命的固定模式。然而要想知道什么时候发生变化则是很困难的，什么是危险信 号？它们有三种。
第一种是跟委员会的年龄有关。
它从规则化阶段进入生产阶段最多开 6 次会。其后就有许多变数，它们 可以决定生产阶段究竟能维持多久。这些变数包括：工作的性质，外在的压力，主席跟与会人员的性格，他们个别的才能与关系。但在经过许多次会议 后，生产力很可能会下降。在这种情形发生前究竟要开多少会议？
根据经验，我们得问一下在开过 12 次会议后，委员会是否已经达成了它 的目标，或者是否需要来点恢复精神的好东西。可能的情形是至少衰退的征兆正在慢慢地出现。
在开过 20 次会议后，可能不断地失去生气或效率。 第二种危险信号是参加会议的人数。如果会议扩大，它很快就显得很松驰。
超过一定人数后——大约是 8 个人——它很难使每个人都把心思放在会 议上。如果人数增加到 12 个人以上，那根本不可能了。
当人员素质降低时也会出现危险信号。两三位老板要是经常派遣部下来 代表他出席会议，委员会显然会日渐衰退。
第三种危险信号是会议本身的气氛。一位有经验的观察员进入会场时， 马上就能感觉出来会议的进展速度及生产情形。
假定危险信号已经被显现出来，假定主席评定并承认某个委员会已不