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度降级时，指出了对AT&T经营质量的具体担忧，这正好是他早先不愿意推荐这支股票的原因。
不幸的是，监管者花很长时间才会完全理解1999年发生的事实；同时，一些人向饥渴的媒体有选择地透露信息也形成了困扰。8月中旬，另一篇《华尔街日报》文章说斯皮策扩大了调查范围，将调查一些花旗集团和所罗门美邦的管理人员，包括我。客观而言，鉴于调查的性质，人们不应该对此感到奇怪，但媒体就是要让事情看上去比实际的更糟。
要习惯这些肆无忌惮的媒体是很难的，但我努力不去想我个人可能面临的法律问题。我认为我没做错什么，自信地以为对我的调查会无疾而终。因此，我把注意力放在正常的公司事务以及确保花旗集团利用各种渠道舒缓监管压力上。为此，我们在8月初推行了一系列新的治理改革。
我们建立了一个新的证券研究政策委员会，把赋予员工的期权列为费用19，公开我们新的董事会治理委员会，成为首批按照新通过的萨班斯…奥克斯利法案公布财务成果的公司之一（该法案要求实行新的公司治理标准）。安然事件一发生，我们还开始根据客户了解他们的财务状况受到的影响的意愿，为他们完成一些复杂的交易。
2002年8月，我们的全球公司投资银行部主管迈克·卡彭特决定断绝与杰克·格鲁曼的关系。这一想法最先产生于夏天。我们的分析师推荐的股票不受追捧了，无数在不久前的牛市中曾高度称赞他的经纪商现在调转方向，要求把他赶走。从交易所场内发给管理层的典型电子邮件会写道：“炒了这个讨厌鬼。”夏初，我还在希望杰克能找到重建可信度的方法。但是，监管调查一开始，迈克就开始在这个问题上施压。
最初，他担心将格鲁曼置于公众的谴责下会使花旗集团的法律处境变得复杂。因为这看上去只会是对罪行的默认，尤其在个人和公司责任之间的区别看上去十分模糊的情况下。最后，情况越来越严重，迈克终于决定杰克必须走。虽然我把决定权交给卡彭特，但我在全国性的电视节目中看到我们曾经理直气壮地分析师紧张地躲避CNBC记者的那一天，做出了同样的决定。
迈克找我对解雇安排做正式批准。他和律师认为我们应该按照杰克的雇佣合同支付解雇费，这意味着免除他尚未偿还的可宽恕贷款（forgivable loan），并赋予他对他的股票和期权的完全权利。我们还必须支付100万美元的解雇费，与他高达数百万美元的多年雇佣合同相比，这其实微不足道。鉴于格鲁曼这一次给我们造成的不利公共影响，这些解雇条款简直就是伤口上的一把盐。消息公布后，媒体不出意料地扭曲了我们支付的解雇费，暗示我们试图拿几百万美元和格鲁曼撇清关系。
8月底，格鲁曼离开后不久，我认识到需要进行更重要的管理改革。即将结束为期一周的欧洲商务旅行时，我接到马迪·利普顿的紧急电话，说他对业务操作的审查进入了关键阶段，要求我回去后立即与他会面。一回国我就去了马蒂的公寓，他和我们的外部公共关系专家葛森·凯克斯在等我。
我注意到我的两位朋友看上去非常紧张，我们立即进入正题。马蒂开门见山：如果我们真的想领导行业改革，摆脱监管风暴，就不能再让迈克·卡彭特继续当他的主管。马蒂指出，卡彭特虽然具备智慧和良好的意愿，但实际上抵制改革，过于坚持过去的做法。
监管者的报复（4） … 《桑迪·韦尔自传》 第三部分 … 格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
马蒂的观点以及葛森对之的支持是我没想到的。我并非没有注意到公众对我们业务操作的批评和迈克护短的倾向。我几周来已经通过查克·普林斯和其他人敦促迈克更积极地做出改变。但我没想到马蒂会向我提出如此严酷的建议。他提醒我迈克是如何抵制我们最近提出的一些改革动议的，比如我们对结构性金融业务的新政策和我的正式分离研究和投资银行业务的计划。但是，大部分时候我们只注意到迈克反复的声明，那就是我们的做法不比大部分竞争者更不堪。这种说法似乎不错，但马蒂提醒我，这种思维永远不能带领我们到达我们需要到达的位置。
这次会谈后，我痛苦了几天。长期以来我非常支持迈克。他是我的密友，我钦佩他的智慧，他在许多方面都做得非常好。杰米离开后，迈克赢得了投资银行部团队的尊敬，并使我们的市场份额获得可观的增长。但我不禁怀疑迈克是否在赢得业务方面做得比控制它要好。与往常一样，我害怕面对与我关系亲密的管理人员。不论我会做什么决定，我决心要给他一个别的职位来挽留他。他太有才华了，我不能失去他。
9月初，我就由查克·普林斯接替迈克管理全球公司投资银行部的初步计划征求董事和其他人的意见。我的顾问和最亲密的几个人一致赞同换掉迈克，但用查克取代他的想法引起了大量争论，因为查克从没有独自管理一个业务部门，他的能力没有得到证明。“那会是什么情形？他能胜任吗？人们会听他的吗？”我的同事们问。
这些怀疑都是有理由的，但我想冒这个险。我尊敬查克的智慧和与人相处的能力。如果有谁能与监管当局讲道理的话，那就是查克，因为他与大部分重要监管官员都有长期关系，而且他能够清楚地讲解我们的改革措施。我还认为查克在投资银行部已经有一批有力的支持者，他与他们已经建立了牢固的关系。查克在公司领导层面已经工作了20年，他配得到这个独立管理业务部门的机会。
一些董事表达了对查克缺乏经验的同样的顾虑，但大部分人似乎愿意同意这一安排。但是，不少人对于给卡彭特重新分派工作感到有问题。他们，包括鲍勃·鲁宾，对于这样做的前景和如何使之具备正当理由提出质疑。这些顾虑是很自然的，但我认为董事会会支持我，只要每个人都认真考虑一下这个问题。劳动节后的一周，我们开始加紧准备公布这一安排，并决定在下一个星期天举行一次董事会议。
更换我们最大的两个业务部门之一的管理层需要大量精心的准备。我们的团队负责拟定公告，考虑如何对这一人事变更进行措辞，我则集中精力准备下一次董事会议和向迈克·卡彭特传达这一决定。向迈克宣布这一消息绝非易事。怎样做也不可能使这一场景变得令人好过一点，我想这一消息一定会让他非常难受。毕竟，过去几周他受到的压力丝毫不亚于我的。我真希望自己在这种情况下面对我的同事时不是一直这么难受，但和往常一样，懊恼于自己的弱点不能带来任何好处。下定决心走出这必需的一步之后，我打电话给迈克，让他星期六来我在康涅狄格的家中，谎称要谈下一次董事会议的事。
迈克完全不知道我召见他的真正原因。他来以后，我紧张地请他进入我的书房，开门见山地说了要说的话。已经有人建议我不要谈及这一决定的具体原因，这使事情变得更加困难。我只是说：“迈克，我必须让你离开全球公司投资银行部。我很遗憾，但只能如此。”我接着说希望他留下来，在公司担任别的职务，他可以回到他的老战略计划岗位，或者也可以负责花旗公司的投资事务。
震惊中的迈克反应很愤怒，要求我说出原因。他的尊严受到了伤害，他显然想要捍卫自己的名誉。但我被掣住了手脚，不能作进一步解释。迈克被我的沉默激怒了。我强调我感激他所做的大量贡献，希望把他继续留在公司的高层。我恳求他考虑一晚，想一想他愿意在公司担任什么别的职务。
迈克离开时我松了一口气。把这一消息传达给迈克是我多年来最艰难的对话之一。迈克和他的妻子玛丽是我的朋友，他们或许会怪我让他的名誉受损，尤其是他早年还遭受过被基德…皮博迪公司排挤出门。从情感上讲，迈克或许不愿意留在花旗集团，但我想他认真考虑过后会接受我的建议。
董事会第二天开会讨论我们的监管处境，并批准更换管理层的提议。经过仔细商讨，董事会批准了对全球公司投资银行部新的人事安排。为了控制媒体对这一重要公告的报道，我们当晚发布了新闻公告并与记者举行了电话会议。
我强调迈克领导我们的投资银行部走过了一个非常重要的阶段，现在，面临监管标准的变化，这个部门需要新的领导者带领它进入新时代。迈克暂时答应接管公司的投资事务，并参加了电话会议。他的合作帮助传达出我们意见一致的信息。但是，在背后，迈克仍然很阴沉。他一直没有明白我们过去的做法已经偏离了方向，这样做的是为了适应变化。
我们的员工和公众都对这一消息抱有适当的怀疑。迈克在他的同事中间非常受欢迎，毫无疑问，他的调离打击了许多与他关系紧密的同事的士气。人们对查克的上任并不能立即很好地接受，因为他对这个部门缺乏第一手的经验。投资者也怀有疑虑，因为他们更多地把查克看作一个内务官员，而不是一名生意人。同时，媒体谴责我把迈克当作替罪羊。多年来，我与媒体的关系一直很好，它一直对我具有重要意义。但现在，我已经习惯于在读报纸时咬牙切齿和麻痹自己。
虽然我希望更换全球公司投资银行部领导人能够推动和解谈判，但我们的监管者却需要完成他们的调查才能进行严肃的谈判。华尔街大公司在夏初受到的调查揭露了大量与投资研究和股票评级程序相关的电子邮件和其他文件。
这些堆积如山的文件必将导致痛苦的审阅，问题的解决也就不可能迅速。所罗门美邦提供的资料包括与我为格鲁曼在AT&T总部安排的会面有关，以及显示杰克向我报告