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真是令人难以置信的自大，一家30年来没有进行过一次大型收购的公司的CEO竟然说可以依赖他的管理团队来完成一次成功的合并！他不断说摩根的价值蕴藏于它的文化之中，他有责任保护他的公司的根本。一切只是“文化，文化，文化。”被激怒的我最后讽刺地说：“我原来没有意识到你是做酸奶生意15的！”
管理者的焦虑（3） … 《桑迪·韦尔自传》 第二部分 … 格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
在我离开之前，华纳好歹同意召开另一次董事会议来讨论合并。这让我又燃起了合并或许还有救的一丝希望。从僵局中抽身之后，我邀请丹尼斯·韦瑟斯通到我在阿迪朗达克的家中最后一次讨论策略问题。丹尼斯随后做了他能做的调解工作，但很明显华纳和我仍然意见不和。7月底前后，我得知J·P·摩根的董事会投票否决了旅行者的合并请求。
这一拒绝使我疲惫不堪。再一次，我们的全球化努力化为泡影。我一直不明白华纳心意的改变，要么是摩根拜占庭式的内部权力斗争要么是自负使他丧失了兴趣。我尽力走出失望，并安慰自己说，考虑到摩根的领导地位对谈判的影响，我不应该太懊悔。至少我们现在知道了如何与银行合并，这是我们很快就要在大得多的规模上运用的无价知识。我们的谈判破裂之后，摩根在更强大的竞争对手面前丢失了阵地，在三年后与大通曼哈顿银行合并。合并一年之后，摩根的高层管理人员只有一人保留了高层职位。
这说明，如果不能执行的话，企业文化是毫无疑义的。
寻求与J·P·摩根合并的失败使我们长达三年的沮丧时期达到顶峰。自1994年以来，我尝试了如此多的策略来把我们的投资银行推向领导地位，然而与格林西尔的纠缠和连续的合并谈判没有为我们带来任何进展。
不幸的是，在这期间还发生了另一件事：我与杰米·迪蒙之间的关系变得更加复杂和难以控制。或许我太过迟钝，没有觉察到问题的源头，但我们的关系在格林希尔离开之后明显下滑。1997年，杰米纠缠于一个想法，那就是我没有承认他的贡献。他还表现出一种权力意识，这或许是因为他成功地挤掉了其他管理人员，他对我越来越无礼，甚至在其他管理人员面前这样做。更糟的是，杰米开始把我挡在美邦会议之外，还指示他的手下不要对我透露信息。在一段短得惊人的时间里，我感到杰米从一个忠诚的老部下变成了一个拉帮结派者，我开始怀疑他最终是否会把我完全推到一边。
我们之间的关系是如何演变到这样糟糕的状态的呢？找出这个问题的答案恐怕对最好心理学家的也是一个挑战；然而，重要的是我们的关系恶化得非常缓慢，直到问题根深蒂固之后我才发现。虽然指出杰米的行为不当很容易，但我也承认自己的部分责任。回想起来，我们之间的紧张产生于杰米对自主权的要求、我们之间的互不信任以及其他管理人员的干预。
聘请鲍勃·格林希尔对我们管理过程的伤害比任何人想象中严重得多。鲍勃调转了美邦希尔森的方向。突然之间，格林希尔的摩根士丹利部队与我们原有的管理人员针锋相对起来。虽然我们过去有明确的决策结构并注重计划，但格林希尔并不信奉同样的准则，相反，他不可预测的随心所欲行为带来了摩擦，并使管理缺乏效率。
杰米对鲍勃的管理风格有意见，并试图自己把事情控制起来。1994到1995年之间，杰米在美邦希尔森内部组成了心腹集团，并尽他的力量管理公司的日常事务。成功整合了希尔森之后，他又开始排挤乔·普鲁莫利，让自己挤进零售业务，把鲍勃·格林希尔边缘化。不承认他在这一时期的成绩是不公平的，但这种压路机式的方式使杰米形成一种权力感和过度膨胀的自我。
杰米积极说服我解雇格林希尔使我大吃一惊。在一年半的时间里，他从积极支持聘请鲍勃转变为想要谋杀他的职业生涯。虽然我知道我们存在问题，但鲍勃是一名太优秀的银行家，我们不能在想尽一切办法之前就放弃他。然而杰米就是不愿意保持耐心，也不愿意考虑让步。这件事使我重新审视杰米。作为CEO，我不能容忍我对高层人员的聘用决策总是受到牵制。
杰米在我们每月的管理会议上变得越来越有对抗性，同事们都感到了他性格的恶化。过去，杰米很少把他的想法或者对我的不同意见藏起来。这从没有令我不快，因为我喜欢他富有思考的挑战。但现在他说话的语气完全不同了；他说话更有攻击性，并且更多地基于情绪而不是事实提出观点。另我印象深刻的是，在1995年底我们争论收购安泰的财产和意外保险业务的好处的时候，他对待我的态度近乎粗暴。他认为我们的扩张规模太大了，而经济回报却不确定。在一次会议上，他当着所有人的面指责我说：“你在犯一个错误。你，桑迪。”所有所谓的带有尊敬的不同意见都消失殆尽。
几个星期之后，我们在阿迪朗达克斯召开年度计划会议。我的团队通常会为此尽心准备演讲。这一次，杰米几乎没做准备，兴口发言。看上去就好像他认为自己高于一切。
杰米在1996年年满40岁，我怀疑他的生物钟开始影响他的行为，我可以看出他想不受他人控制，就像彼得·科恩在这个年纪做过的那样。杰米的行为变得越来越恼人。最让我难以忍受的是杰米管理美邦越来越封闭的方式。现在，他已反复要求我远离他的管理会议，这对我简直是侮辱。“你让我的？感到害怕，在你出现时他们说不出自己的想法，”他说。“你不应该参加任何会议；那没道理。我会告诉你任何你想知道的信息。”
就算杰米的说法有道理，但我生气的是他竟然指示他的管理人员拒绝向我提供信息。当美邦首席财务官查理·沙尔夫（Charlie Scharff）有一天对我说他缺少向我提供某些信息的权限时，我勃然大怒。他战战兢兢地对我说我需要先跟杰米打招呼。阻止CEO与公司里的任何人讲话是不可理喻的。美邦是我们最大的业务之一，要是杰米打算把我隔绝在外，那我真是见鬼了。
我看到杰米集合了大约六名管理人员形成他的核心集团，包括查理·沙尔夫、董事会副主席卢·格鲁克斯曼、资本市场业务负责人史蒂夫·布莱克（Steve Black）以及他的助手吉姆·波沙特（Jim Boshart）。杰米控制着这些心腹，我很快就听到这群人鼓动杰米争取更大独立性的消息。我听到的是，杰米的“黑手党”在其他人面前公开批评我，暗示杰米更有能力管理公司。杰米对这个内部小集团的依赖使我怀疑他是否有能力结识其他具有不同技能和背景的人并向他们学习，而这种能力对成功的管理来说是至关重要的。
公司内部的拉帮结派越来越明显，我与杰米之间的裂痕已经成为公开的伤口，以至于我经常回家向琼妮抱怨。起初，我妻子试图劝我把事情看淡一些，并且从杰米的角度考虑，但她很快意识到这个问题深深地伤害了我。最后，1996年初，在我们在波多黎各的剑鱼滩酒店举办的一次会议期间，我请杰米和他的妻子朱迪与琼妮和我共进午餐。
我想让朱迪参与进来，因为我想把问题说清楚。我们在俯瞰大海的私人阳台上要了客房午餐，我们谈了两个小时关于我们之间关系的问题。我尽可能坦率地表达我的意思。“杰米，如果你把我隔绝在信息流之外，我就无法成为一个管理有力的CEO。你了解我的管理风格，我们不能让现在这种你和你的人都不回答我的问题的情况继续下去。”但是，我的话几乎还没说完，杰米的妻子就插嘴道：“但是桑迪，你没有给杰米应有的奖励。他一直在拼命工作，但你却不承认。”朱迪接着又加了最惊人的一句：“他的股票还没有你多！”
最后这句话让琼妮和我目瞪口呆。它透露出我的这位部下在某种程度上把自己与我等同起来。当然，杰米在我们公司发挥了非常重要的作用，我们之间的关系也不一般。我毫无疑问把他当成我多年的合作伙伴，当然也是一个晚辈。突然之间，很明显杰米的自我肆无忌惮地膨胀到了白日做梦的地步。我对朱迪的话无法释怀，但我尽力认识到我们需要回复更为团结的关系。“杰米，你在公司的作用当然很特殊，我让你担任母公司总裁和美邦首席营运官的决定也是我对你的贡献的嘉奖。你要谨言慎行。如果你做到了，所有这一切有一天都是你的。”
管理者的焦虑（4） … 《桑迪·韦尔自传》 第二部分 … 格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
这不是我与杰米对峙的唯一一次。然而，我责备自己没能更早发现问题，并更果断地处理它。在我不同意某些商业决策时我从不怕面对我的同事，但在私人问题上我一直不善于与人对峙。
而且，我自己也深陷在不安全感当中。从我聘用杰米的那一刻起，他就是一个非常让人信赖的人，我总是可以依靠他。然而，当他越来越多地参与美邦的事务之后，我感觉我不能再像过去那样依赖他了，这大概激怒了我。我尤其希望掌握美邦，既因为它对我们公司的重要性也是出于我对证券业务的热爱。如果杰米注意到我没有对消费金融或保险业务赋予同样的关心，他或许会认为我在实行双重标准，但我认为这些其他业务的问题都不如美邦所面临的紧迫。
不幸的是，杰米越来越严重的防备行为使我的不安全感爆发出来，因为我开始回想彼得·科恩在80年代是如何把我隔绝在希尔森之外的，我从不怀疑杰米不忠诚，但在那样一次不幸的经历之后，我决不会放弃对证券业务的掌控。
当我回想起�