按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
⒂诔蓖罚游薜接械拊炝肆郊叶ゼ夤尽６遥菇辛硕啻斡凶垡庖宓氖展海丛炝烁蟮墓啥壑担昧送泻推渌允值淖鹁础Ｊ导噬希某晒Τ搅私鹑诜褚担苌儆腥四芟袼庋谌绱顺さ氖奔淅锍中丛烊绱硕嗟墓啥壑怠Ｈ魏味陨桃凳泛统晒芾淼拿鼐鞲行巳さ娜硕蓟岚焉５稀のざ娜松适碌弊饕桓鲈毯Σ氐姆独�
桑迪·韦尔的故事引人入胜，这有多个原因。他的传奇与金融服务业一段较长时间的异常活跃的历史交织在一起，而他在很大程度上塑造了这一段历史。他的故事开始于合伙人制度在华尔街盛行并通过现代企业所有制形式扩展的年代；它跨越了不同的政府管制时期，经历了投资者对风险的胃口的变迁；它折射出个人在金融决策中的崛起和力量；它紧紧抓住了整个金融业的全球化。
他的叙述还弥补了公众的信息空白，并澄清了一些错误理解。比如，桑迪讲述了一些曾经几乎发生的合并，他是如何与那些后来在公众舞台上获得成功的人一起合作的，2002年股市崩盘后他与不同政府管理者之间发生了什么，以及是什么导致了诸多传闻涉及的他与杰米·迪蒙和彼得·科恩之间关系的瓦解。
桑迪·韦尔还是一个完美的创业家。从1960年借入3万美元资本开始，桑迪已经把自己变成亿万富翁。他从无到有缔造了两家公司，在不同的环境和行业中展现实力。他还在不寻常的逆境面前证明了他的毅力，不论是在误导下把公司出售给美国运通（American Express），还是在组建花旗集团之后与他的合作伙伴约翰·里德之间发生的未曾预料到的问题，还是2002年与似乎想毁掉他的职业生涯的政府监管者发生的争执。他的宣布退休传递出一种决心，那就是把他的事业交给一个紧密团结并能保持成功的团队，这对一个靠自我奋斗成功的人来说是不同寻常的。
人们能从韦尔的经历中学到非常重要的东西。他通过收购进行的成功扩张已成为传奇，而他通过变化来管理一个大型组织的秘诀值得人们更加仔细的研究。桑迪掌握了既从大处着眼又关注细节的艺术。并且，他与他的妻子琼多年来热衷于慈善，支持教育、艺术和医疗事业。韦尔将他的商业技巧与慈善事业融为一体的方式为我们所有人提供了杰出的榜样。
最后，对那些喜欢研究管理技巧的人来说，他的职业生涯充满了矛盾。例如，韦尔获得了大部分管理人员的忠诚，但他与最亲密合作伙伴的关系却恶化到类似严重家族不和的反复争执的地步。他拼命推动公司向前发展，却会不时地走过头，以至于为自己制造一系列问题。比如，1981年与美国运通合作时，他低估了后者内部权力斗争的严重程度。同样地，韦尔在证券业的经验和眼光几乎胜过任何人，但他的市场洞察力在20世纪90年代末轰轰烈烈的牛市中却辜负了他，那时他本可以制止一些在股市崩盘后不断对花旗集团造成不良影响的行动的。他在整个职业生涯中结识的人不以千计也以百计，但他与人相处时有时仍显出天真。
韦尔的风险管理方法似乎也充满了矛盾。多年来，他小心翼翼地避免过高的企业负债带来的风险，却坦然地进行有可能带来整合问题的一次次收购。在他的职业生涯晚期，他不得不应付苛刻的监管环境，关注至关重要的声誉风险管理。阅读韦尔是如何解决这些问题的将是一件非常引人入胜的事。
最后，桑迪·韦尔的成功和缺点都充满了人性。在他的整个一生中，他非常善于领先于竞争者发现行业趋势，并大胆地把自己的远见付诸行动。同时，他对成功的渴望反映出他超越他人的欲望，他非常享受所获得的财富和名望。偶尔，人们会批评他傲慢，而他当然会犯错误。但是，经过这一切之后，桑迪·韦尔仍然是那个来自布鲁克林的小孩，胸中充满激情，不敢相信自己的好运。在本书后面的篇章中，桑迪将推心置腹地讲述他一生中的起起伏伏，打破神秘，并提供许多生活的教训。希望读者会喜欢这本书。
犹大·S·克劳斯哈尔（Judah S。 Kraushaar）
2006年4月
序言（1） … 相关资料 … 格林斯潘、基辛格推荐：花旗集团前CEO桑迪·韦尔自传
我不知道当我走向70岁生日的时候还有什么期待。2003年3月，卡内基音乐厅的发展总监和我的妻子一起筹备了庆祝会，为一项新的音乐教育捐赠基金筹集资金，而这项基金是我作为卡内基音乐厅的主席发起的。通常，我对于以我的名义举办的庆祝活动会感到兴奋。但最近的一些事压在我的心头，几个月以来都感觉心情不好。新千年伊始，华尔街出现低落的情绪，过去三年中，整个金融业的氛围都很糟糕。
作为世界最大金融机构花旗集团的董事会主席兼CEO，我不可避免地被那些为无数遭遇损失的投资者寻找替罪羊的人扔进巨大漩涡中。花旗集团过去的标准是不比平均水平差，然而，不幸的是，投资者、监管者和媒体都盯上了我们的公司。2002年有几个月，监管者质疑我们公司的执业操守，使我的生活变得极为艰难。
最糟糕的时候，我感到花旗集团和我受到媒体的拷问，并担心监管者会忽视实事。多年来我经历了许多，但那些日子堪称我的职业生涯中最糟糕的。
幸运的是，花旗集团和华尔街其他一些大公司经受住了调查，并在2002年底解决了这些监管问题。我没有因任何不当行为受到指控，而我坚持认为花旗集团在实施改革方面是业界的领头羊。我的同事们和我又回到日常事务上来。不过，这次危机还是有代价的。我的声誉我最珍贵的财富被践踏的那几个星期，我身心疲惫，深感伤害。
在我的生日即将到来的时候，抑郁稍稍有所减轻；然而，我无法不担忧我的声誉和一手创下的事业是否受到了永久的伤害。这也是为什么我对在卡内基音乐厅的聚会感到紧张，以及为什么我在聚会上那么无法抑制自己的感情。那天晚上走进卡内基音乐厅巨大的礼堂的时候，我几乎认不出这个地方。工作人员搭建了一个临时地板，把座位掩盖起来，使舞台延伸到整个礼堂。数不清的铺着红色桌布的桌子和鲜花在巨大的舞台上迎接宾客，温暖而耀眼的烛光把暗淡的枝形灯架照亮。
这座拥有100年历史的建筑，这座迎接过无数伟大艺术家的建筑，从未显得像此时这样友好，我自己也不禁沉思了一会儿卡内基音乐厅在我担任主席的十多年里如何获得了新生。我清楚地记得，我只是匆匆想了一会儿，因为我知道多达七百位嘉宾为我而来。
并且，他们不是普通的嘉宾。我知道，那一晚我的生活将在我面前回放，因为我的家人、朋友、过去以及现在的事业伙伴、政府官员甚至一些竞争对手都来为我祝贺。沃尔特·克朗凯特（Walter Cronkite）1担任晚会的主持人，当他请我的朋友一个个为我致辞，对我的职业生涯和我对卡内基音乐厅及其他慈善事业的贡献进行褒扬时，我感到无比高兴。一些本州及本市的显要领导人为我致辞，包括州长乔治·帕塔基（George Pataki）、参议员查尔斯·舒默（Charles Schumer）和市长迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）。前总统比尔·克林顿（Bill Clinton）也来为我祝福。
我一贯喜欢成功的聚会，而这一次生日聚会，在监管调查带来的所有压力和不安之后，给我的心情带来无比的光明。对人们如何看我的担忧一扫而光。许多身份显赫和受人尊敬的朋友毫不犹豫地担任我的嘉宾的举动令我深深感动。突然，我意识到，在所发生的一切之后，我作为一个诚实、成功和有平民意识的商业领导人的声誉并未受损。
并且，当晚卡内基音乐厅筹集到了6000万美元的捐款，创下了单项慈善活动捐款的最高纪录。
在那个梦幻的晚上，我忍不住思考我到底走了多远。1960年，27岁的我与三个合伙人一起以极少的资金成立了一个证券经纪公司。20世纪70年代，我们的公司上市了，克服了极为困难的行业环境，然后，在我的领导下进行了一系列大胆的收购，成立了希尔森…勒布…罗德斯公司（Shearson Loeb Rhoades），这是当时全国最大的证券公司之一。
1981年，我们以10亿美元把公司卖给美国运通，我则担任了一段时间的美国运通总裁。不过，这段经历让我醒悟，四年之后，我便辞职了。后来，我经历了短暂的“中年危机”，有一年没有工作，但1986年，我成为商业信贷公司（mercial Credit）的CEO，这是一家当时陷入困境的小公司，我很快使之上市，同时恢复了其资产与负债的良好平衡。从这微不足道的第二起点开始，凭借许多能干的合作伙伴的帮助，我再一次成功地创造了一个真正的大公司。
在接下来的17年里，我们将这家小型消费信贷公司变成了花旗集团，世界上最大的金融机构，市值超过2000亿美元。
我有许多商业上的成就，但在我的生日晚会上，我同样对我为非营利事业所做的贡献感到骄傲。除了帮助重建卡内基乐厅之外，我还创立了推动中等教育的国家学术基金会（National Academy Foundation），并担任韦尔康奈尔医学院（Weill Cornell Medical College）主席。看着那晚金碧辉煌的卡内基音乐厅，我不禁感叹自己如何从一个普普通通的高中军乐队低音鼓手变成世界最高音乐殿堂之一卡内基音乐厅的主人。
除了在美国，还能在哪里实现这些？
除了帮助我消除关于声誉问题的担忧之外，我的生日晚会还促使我对退休和继承人问题下定决心，这是我做过的最重要的两个决定。我最早于2001年开始考虑退休，也就是创造了花旗集团的合并之后三年。当