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杰米和乔之间的紧张迅速升级。在正式程序上，乔本该向格林希尔述职，但鲍勃的经常缺席和对零售业务的不自信制造出一个杰米积极填补的权力真空。杰米还质疑希尔森的经纪人报酬机制。与我早年管理这家公司时所依赖的客观方法不同，乔使用一种主观模式，为某些特定类型产品的销售支付奖金。杰米和我都认为这种机制极大地增强了资源分配的政治性，损害了经纪人对报酬的信心。
由于格林希尔的频繁缺席、我们的支出压力和零售部门冲突的升级，我决定在1994年初任命杰米为美邦希尔森的首席营运官。鲍勃不喜欢任何损害他CEO地位的事情，但对这一提升没有异议。不幸的是，杰米的新头衔对于改善公司内部冲突没有起到什么作用，同时，行业环境很快开始恶化，使不满情绪更加强烈。2月，联邦储备委员会大幅提高利率，之后又有几次提升，使投资者大吃一惊。很快，股票纷纷下跌，投资银行交易枯竭。格林希尔的昂贵用人计划现在挤压着我们的利润，而经纪人比以往更加强烈地表达他们的不满。
尤其是，乔和杰米开始越来越大声地表达对对方的不满。杰米指出我们的地区经理跌落的士气和他们对乔的怪异风格的抱怨。就像街头打架一样，乔会出拳反击，大声职责杰米对他的事指手画脚。两人的语言战争逐渐升级，满怀怒气的杰米甚至要求我把乔撤下来。
我一开始不做回应；然而一线传来的不满逐渐增多。我认识到乔的微观管理方法实际上是无效的，而且与我们对团队合作和客观性的强调不相容。
由于从不善于表达坏消息，我不愿意面对一个像乔这样我认识多年并且为保留希尔森的销售队伍做出巨大贡献的同事。我最后安排让我们的零售业务主管迈克·帕尼奇回来，并心虚地请求鲍勃·格林希尔充当向普鲁莫利传达人事变动的坏人。乔立即冲进我的办公室问：“你打算让他这样对我吗？”但我坚持我的决定。作为安慰，我告诉乔我想让他担任集团的董事会副主席，负责营销，他在这个职位上干了一年，后来我又在1995年调他去管理普莱莫瑞卡金融服务公司。
仿佛我与乔之间的问题还不够似的，我在1994年发现我与格林希尔之间酝酿着更让人头疼的问题。鲍勃刚来时带来的大量新业务很快就被毫无生气的业绩所取代，我发现鲍勃和他聘用的新团队正努力把他们在摩根士丹利的老客户挖过来。
鲍勃还让我相信我们需要国际化，强烈推荐建立一个新的亚洲投资银行部门。我们在香港和北京设立了豪华的办事处，开始在这一地区寻找收购业务。而在美国，我们的野心超过了创造收入的能力。股市面临压力，我们大吹大擂的投资银行业务出现触目惊心的赤字。我对鲍勃管理能力的最初怀疑突然加倍，我敦促杰米找出控制成本和限制鲍勃大手大脚花钱方式的办法。
3月，《华尔街日报》发表了一片大张旗鼓的报道，有一个冗长而生动的标题：“美邦未能挤进投资银行的上层圈子——努力两年之后仍处于行业弱势地位，高价聘用人才亦无济于事。”这篇令人沮丧的文章列举了美邦遭遇的大量不幸，我不得不说其中许多描述是准确的。文章列举了美邦和前摩根士丹利银行家们之间的文化冲突，我们试图帮助KKR高调发行优先股所遭遇的失败，以及我们撤出在亚洲的昂贵试验的决定。
在我的敦促下，杰米开始要求鲍勃更多地关注损益状况。不幸的是，他们的关系因此恶化。杰米开始在管理会议上公开批评鲍勃，这令鲍勃感到羞辱。他们之间的问题又为我与他们分别的关系带来摩擦，因为他们会轮流来寻求我的支持。
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我毫无防备地陷入为这两个人进行调解的不可能任务之中。我试图让他们两个坐在一起，一次性解决问题，但我面对别人时的怯懦削弱了我的调解能力。我发现我被困在这两个针锋相对的人之间。
很快，杰米开始逼我采取果断措施。1995年下半年，他开始怒气冲冲地要求我解雇鲍勃。我认为他太过分了。格林希尔仍然是业内杰出的投资银行家之一，如果我们迫使他离开而不是找到解决困境的建设性方法的话，我们就是无知。几周以来，我努力说服双方同意一种新的安排，那就是鲍勃负责客户管理，当一个“外部先生”，杰米则负责公司的日常管理。鲍勃反对说，他加入公司担任的是CEO，他不能容忍降级。我说我们不一定要改变头衔，可以只在实际操作中实施改变，但鲍勃提醒我想想我们签订的合约，表示坚决反对。
情况急剧恶化，我对两名同事都既生气又失望。我有时为了鲍勃的僵硬想要摆脱他，却只能怪自己当初太迁就他，同他签了那么有利于他的雇佣合约。当我想到杰米的时候，我也有生气的理由。我发现了杰米无法与许多高级管理人员相处的一个定式。鲍勃只是最近的冲突，杰米在之前的一两年里曾竭力除去扎布和普鲁莫利。杰米也已经开始在美邦希尔森内部建立一个紧密的集团，依赖他们提供权力支持。某种程度上讲，杰米似乎与所有与我有亲密关系的人无法相处，就好像这些人是他的威胁。我理解杰米的许多想法，但他不能更加团结地管理公司让我很担忧。
在他们无法相处的状况的折磨下，我花了大概几百个小时努力找到一个更好的解决办法，而不是简简单单地终止与这样一个亲密朋友的关系。琼妮和我几次在周日的晚餐与鲍勃和他的妻子盖尔聚在一起，试图找出一个解决方案，但每次在一起时，我们都会听到他们仔细描述杰米和他的集团如何故意让鲍勃难堪和丢脸。鲍勃和盖尔开始变得尖刻，一点也不顾忌。一天晚上在我们在纽约的家里，盖尔最后一发不可收拾地爆发出来。当她说出鲍勃在摩根士丹利被随意抛在一边之后是多么希望证明自己时，琼妮和我终于明白这对他们意味着什么。
最后，在12月的最后一次晚餐上，鲍勃说：“杰米或者我必须走一个。我知道你不会解雇杰米，所以很明显将要发生什么。”虽然我讨厌最后的对峙，但很明显我们必须做改变，于是，我们开始就分手进行谈判。
在律师们进行最后谈判期间，我希望能够以在鲍勃计划建立的新公司中持有部分股份的方式代替向他支付一笔高额费用，这样我们就能从合约中抢救一些价值。然而，鲍勃非常强硬，要求我们完全履行协议。最后，我只能面对失败。我们与鲍勃和盖尔的友谊在最初的尴尬时期过后，幸存下来。
我讨厌这期间发生在同事之间的冲突。权力斗争对一家公司来说永远是可怕和破坏性的。“敌人”就在隔壁永远不会是一件好事情，很明显，当一家公司存在大量内斗时它将永远无法实现最好的业绩。我要奉劝企业领导者决不能容忍这种行为，应该坚决解雇任何损害他人的人。容忍争斗就好像容忍癌症：就算看上去很小的问题也会侵害整个公司。同样地，我要告诉年轻的管理人员不要屈服于这种行为，如果一家公司不把团队合作放在优先位置，请考虑去别的公司。
鲍勃离开之后，美邦希尔森的业绩改善了，因为市场环境出现改善，而且我们加强了支出控制。我们在证券业的市场份额也有所上升。其中多数归功于零售业务分销能力的提升，但我相信我们与格林希尔之间的经历向投资者发出了一个信息，那就是不管要花多长时间，我们想要建立具有竞争力的投资银行业务。
我的一些同事把我们与格林希尔之间的这段经历称为破产了的“追求辉煌”的举动。虽然有这些不如意的地方，旅行者集团在20世纪90年代初期到中期还是获得了超凡的业绩。在我通过让商业信贷公司上市重新建立自己的事业十年之后，公司已经创下令人羡慕的纪录：每股盈余年复合增长率为24％，最初的股东从他们的投资中获得了1000％的惊人回报。
在十年之间，公司的年收入从10亿美元增加到210亿美元，利润则从4600万美元激增至23亿美元。1996年的公司资产为1510亿美元，比1986年增加了31倍，而股东权益差不多扩大了14倍。1997年初，一项《财富》调查肯定了我在建立股东价值方面的成就——我在十年里让公司的市场价值增加了330亿美元。
公司的市场价值现在超过了美国运通，这是让我深深感到高兴的成就。
我尤其高兴的是，我们驳倒了几年前质疑大型多样化金融服务公司前景的传统理念。虽然我们的其他竞争者失败了，但我们成功地将旅行者集团转变为它的每一项业务所属行业的领导者，我尤其自豪的是我们聚集了一个一流的管理团队，虽然偶尔遇到过人事问题。我们对美邦的迅速改革使我们有能力收购希尔森，并获得业内领先的地位。
我们还获得了其他一些成就。我们信守了保守地管理资产负债状况的承诺，每五年利润至少翻番的承诺，以及避免伤害每股盈余的收购的承诺。成功的交叉销售也为我们带来大量利益。1996年，普莱莫瑞卡金融服务公司登记的房地产贷款从六年前开展这项业务以来上升到15亿美元。同样地，普莱莫瑞卡金融服务公司销售了23亿美元的共同基金，同时成为旅行者第二大年金产品分销商。美邦也参与行动，向其富有的投资者推销抵押贷款和信用卡。
另外，我们在短短几年里彻底改变了我们的保险业务，退出了一些高风险业务，同时对侵犯行为予以回击。1995年底，我们宣布以大约等于账面价值的40亿美元收购安泰（Aetna）的财产