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一段时间，但意外的停发股利说明问题已经相当严重了。
我的顾问和我都认为应该把我们的建议变成书面的。在一封给董事会的信中，我指出我会从投资者那里筹集10亿美元，并个人出资1000万美元，换取美洲银行CEO的任命。我知道这家公司的董事会在2月的第一个星期会按期召开例会，于是采取行动加强谈判优势。AT&T的高尔夫巡回赛那年在卵石滩举行，这是我一直积极参加的赛事。巧的是，吉姆·罗宾逊也参加了，于是我把他叫到一边，问他希尔森是否愿意提供筹资10亿美元的承诺函。吉姆立即要求彼得·科恩飞过来见我们。一天后，我就拿到了资本承诺函。希尔森那时正努力在80年代末的合并浪潮中领先，吉姆和彼得一定把支持我当作宣传希尔森能力的便利方式。我对彼得仍有怒气，但我不准备让我的情绪妨碍我获得急需的军需物资。
对董事会议的召开和结束我们都没有任何消息。我们的内部支持者很快告诉我们会议的情形。阿马科斯特安排所罗门兄弟的约翰·加特福伦德（John Gutfreund）发言说美洲银行能够自己解决问题。阿马科斯特接着详细讲解了一份五年计划，毫无疑问获得了所罗门投资银行家的支持，后者要求公司迅速并持久地恢复盈利。之后不久，我收到董事会的来信，纡尊提到了我的“职位申请”，并表明董事会不打算让我参与。
我一直知道美洲银行将是一场长期战争，但读到这封拒绝信还是感到泄气。然而我们已经做了大量工作，我下定决心要用尽一切办法。我决定去波多黎各进行每年一次的冬季度假，但指示我的团队拟出一份搞定这家银行的行动计划。当时，我准备寻找机会亲自向董事会说明我的计划。在度假期间，关于我们有兴趣进入美洲银行的消息突然被泄漏（估计是某个反对的内部人干的）。2月20日，美洲银行的股票价格上涨了10％，达到15 1/4美元，同时股票交易量巨大，当天结束时，该公司公开了我对他们的兴趣。
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我很快结束度假回来，得知罗伯特·麦克纳马拉建议“现在正是向董事会发出另一封信的时机，要求直接向董事会提出＇桑迪的＇建议”。美洲银行的下一次董事会议定在3月2至3日，我立即发出另一封信，请求亲自提出我的整顿计划。2月27日，我们发信短短两天之后，当地媒体再一次爆出了这一消息。这一次美洲银行的股价暴涨13％至17 1/4美元。
董事会从未允许我出现。3月3日，五个小时的会议之后，美洲银行再次宣布他们拒绝了我的提议，这一次获得了外部董事的一致同意7。从某种意义上讲，我感到我被设计了，不能理解为什么有些董事能够一边答应我，一边又没有勇气支持我。
这一次的拒绝彻底摧毁了我的希望，我永久地撤回了收购提议。虽然失望，但我只考虑这场经历的积极面。毕竟，我善于理智地驱散失败的感觉。美洲银行事件使我保持高调，显示出我在金融界仍然有支持者。我想这些财富在未来的某次机会面前还会降临的。
失去美洲银行至少让琼妮高兴了，她从来不喜欢搬到海湾地区的想法。但一件相关的事很快造成了新的压力。琼妮近20年来一直在见一位治疗师，非常依赖他排解可能搬到加利福尼亚带来的压力。就在美洲银行一事过去后不久，她接到了这位医生打来的奇怪电话，他说“我再也不能见你了。我的律师会给你的律师打电话。”我妻子立即脸色苍白，因为她把这番话和它背后的意思联系起来。
我们很快知道这位好医生被指控交易内部信息，内容就是我对美洲银行的行动和其他商业事务，这些是他从与琼妮的秘密谈话中获得的。这个消息令琼妮大吃一惊并深受打击，虽然她最终在我们提起的诉讼中再次面对这名医生，并赢得了10万美元的赔偿。这次见面很令人伤心，但也是最好的治疗。它一次性地证明了琼妮能够自己解决压力。
事后表明，我是正确的。就在最后一次董事会议四个月之后，这家银行宣布了6亿美元的亏损，管理层的收入恢复计划执行得一团糟。阿马科斯特继续担任CEO直到秋天，然后就离开了。这一形势的演变充分说明了当公司的管理层和董事会思想僵硬并失去远见时，公司会遭受怎样的失败。
把美洲银行一事抛在身后，杰米和我又回到起点，再一次考虑了我们当前的出路。我研究了几家保险公司，和沃索保险公司（Wausau Insurance）进行了简短的沟通。但这家公司毫无生气，我很快失去了兴趣。后来芝加哥的普利兹克（Pritzker）家族找到我，让我领导一次对ITT的敌意收购，但我从不喜欢敌意收购。还有传言说我有兴趣收购美林，该公司在20世纪80年代经营困难。美林董事会主席比尔·施赖尔（Bill Schreyer）甚至打电话来说：“我们是朋友；别打我的主意。”我对敌意收购美林的兴趣一点也不比对ITT多。
正当对美洲银行的兴奋逐渐变成遥远的记忆时，《财富》撰稿人卡罗尔·卢米斯（Carole Loomis）在不经意间帮了我一个忙，发表了一篇题为“斯坦福·韦尔：娴熟的管理者，深厚的背景”的专题文章。这是一份极好的广告，产生了巨大影响。文章刊登后几天，我就接到一个自称鲍勃·沃兰德（Bob Volland）的人打来的电话，他是巴尔的摩一家小金融公司商业信贷公司（mercial Credit）的财务官。沃兰德说我是重组这家公司的完美人选，这家公司在其母公司计算机巨头控制数据公司（Control Data）的控制下已经举步维艰。
沃兰德向我说明没人指派他来找我，但他认为我是领导这家公司走出无望混乱的理想人选。缔造了希尔森，担任过美国运通的总裁，争取过美洲银行，我不认为加入这家劣迹斑斑而名不见经传的商业信贷公司是我理想中的完美选择。但现在我享受不起等待理想对象出现的奢侈，我渴望找到一家公司来管理。由于没什么可损失的，我决定邀请沃兰德来纽约听听他的看法。
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收购希尔森更加让我下定决心收购旅行者。1993年年中，我们从内部已经足够了解这家公司，并相信收购该公司余下的73％股份将极大提升我们的股东价值。我还认为拥有希尔森及其经纪人军团将推动我们向高端客户交叉销售人寿保险和年金产品。我们在削减旅行者的房地产业务方面已经取得稳定进展，我的同事也与我一样相信还有一些别的大机会等着我们去抓住。然而，没有控制权的转移，世界上的一切诱惑都不可能改变旅行者固有的沉闷步伐，这是一个囿于传统的行业中的一家囿于传统的公司。
我努力但总是保持尊敬地说服埃德·巴德认同这笔交易的明智性。我指出希尔森的交叉销售潜力，并强调如果我们仍然是各自独立的公司，我们很有可能只是各自取得一点收入的增长。我还向旅行者的董事会灌输这一思想，他们倒是不需要很多说服就理解了合并的好处。
董事会已经很熟悉我们的果断风格，我想许多董事认为旅行者缺乏一批有生存能力的下一代管理者。董事会里有一些非常有头有脸的董事，他们不能容忍混日子。其中一人还向我提出了鼓舞人心的建议：“你必须尊敬地对待巴德。只要你正确对待埃德，让他认为这对社会有好处，你就会得到这家公司。”
夏末，我不断的说服终于有了成果。埃德厌倦了我似乎永无休止的号称要复兴他的公司的企图，让我准备一个董事会演讲，陈述合并的价值。我没有意识到埃德和他的董事会那时正在寻求有同样想法的其他方的参与，但我看不出来还有哪家公司能够与我们准备提出的条件竞争。我们的宣讲书强调普莱莫瑞卡的强健资产负债状况，并说明我们独一无二的宽阔的产品线和销售渠道将带来重要的利润协同效应。
我们还指出我们财务业绩的优良记录。前五年的每股盈余的年复合增长率为20％，到1992年底比上年增长了22％。同时，我们的每股账面价值自1987年以来以每年18％的速度增长，整个过程中，我们的利润波动性低于平均水平，这证明了我们管理风险的超凡能力。只要还有任何其他现实的选择，旅行者或许就会考虑和其他更大的保险公司合并，但他们的管理层没有赢得这样一笔交易的能力。
旅行者此时正在咨询第一波士顿，9月初，我接到了一个该公司著名的合并与收购银行家加里·帕尔（Gary Parr）打来的电话，他要求见我。我邀请帕尔到格林威治，我们坐在我的后院里讨论如何才能让埃德对旅行者放手。令我释然的是，我了解到巴德并不纠缠于价格问题。“埃德非常担心他的员工。价格没问题，但真正的问题在于你是否能保护他的员工的福利，”帕尔说。“如果你能保证，并公平地对待埃德，你很可能将赢得收购。”
我与帕尔的会面实际上是我与埃德及其高层管理人员之间异常简短的谈判的前奏。我们只举行了几次会谈就讨论了所有问题。1993年9月的第三个星期六，我们举行最后一次会谈，还是在我格林威治的家里。投资银行家出面完成了大部分谈判，但很明显巴德已经相信合并符合旅行者最大的利益。谈话很快开始针对员工福利问题。巴德和他的团队还记得我们收购普莱莫瑞卡之后出现了一些员工相关问题，比如一些退休医疗福利被取消了，因此他们坚持旅行者需要针对其员工的保证。我们毫不犹豫地承诺对所有有资格的退休人员给