按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
现款要比票据有效得多，这是不用赘述的。可是，如果被对方摸清楚你的底细，那么，该现款恐怕有被讨价还价之虞。因此，必须提示一个条件，例如应收票据多少，现款就要多少，处之泰然地和对方交涉。
4。变卖固定资产
一一列举出土地、机器、建物、车辆等固定资产，并且逐项检查。研判基准是这些固定资产在现阶段是不是绝对需要？除了绝对需要的固定资产外，其它的都要变卖。
5。扩大与金融机构沟通的渠道
这一点，平常和金融机关来往有很大的关系，临阵磨枪很难达成目的。不过如果能把“起死回生”的方案拟订有条有理，或许能使金融机构接受。要这样做，最好是补送一份“计划书”或“企划书”，光靠口头说说，是绝对无法谈成的。
6。付款的延期
最重要的关键当然在于“催入、制出”。然而这就要在支出上跟来往客户交涉，以便延期付款。关于付款的延期有“延期偿还本金”，也有一般的“延期支付赊买货款”。
7。设法延缓支付
在来往比较久的企业中，己方公司过去也许曾经接受对方“债务延缓支付”的请求吧！如今，己方公司也应尽量向债权人请求债务延缓支付。
8。延长支付票据的兑现期
设法延长公司所应支付的票据兑现期。
9。减少支付现款
如果已经被逼得无路可走，那么，“一般小额付现”也要改为远期支票或以票据付款了。 10。彻底节减经费
企业经营到“心脏病”并发症，已经不是谈如何有效运用经费阶段，而是应该谋求紧缩经费的时候。首先要确实了解哪些人有权使用经费，进一步再确实了解这些人开支的经费项目及金额。在审核上一律采取可削减的方法。
11。维持现况所需要的支出
为了要勉强维持现状，只容许采购绝对必要的物品，其它支出必须严格管制，必须先有使收支平衡的念头，再作处理。
四、慢性组织胶合症治疗——朝气蓬勃的组织系统
一味扩充编制不可能使企业朝气蓬勃
企业的骨骼病是一种慢性组织胶着病。它的症状包含：“组织偏执症”、“组织改革中毒症”、“理解型行动不随意症”、“应用动作不适应症”……等等。
此疾病往往会令人忽略，甚至令人误会为只要骨骼好就是“身体好”。大企业嘛，骨骼当然好，而把中小企业的骨骼认为不够重，不够份量……，这是本末倒置的想法。骨骼和规模大小是无关的，绝对不能说因为是中小企业，所以骨骼较细比较好，或较脆弱才适合身份。 另一个重要的观念是，企业经营容易因“组织单位的编制”而分心，一提起有朝气的组织，就联想到非改变组织单位（部、科、班、室、局等）不可单纯见解。就组织策略而言，也无法使组织富于蓬勃的朝气，更未必因此就能提高业绩！
关于这一点，前面曾经说过，骨骼（组织）本身具有原始机能，而这机能就是由它来保护内脏。企业的组织具有保护相当于内脏器官的各部门的任务，其主要任务分列如下：
（1）组织单位的编制；
（2）确立指示系统与命令系统；
（3）确立报告（信息）系统；
（4）明确划清业务分担界限；
（5）适当分派人事；
（6）明确划清职务分担界限；
（7）权能的分层负责；
（8）确立业务管理系统；
（9）确立会议机构；
（10）确立营运制度。
上列组织的十大任务中，第一项是属于业务实务，另外九项则是建立组织架构的先决条件，综合这十项才成 “业务机构”。而治疗“慢性组织胶着病”时，必须特别留意这十个项目。
□ 要检查组织单位的构成时，必须回溯到公司业务雕型期
检查组织单位的构成时，如果能回溯到公司业务的雕型期，那就比较容易判断。公司业务和规模大小无关。
1。经营者业务
这是谋求己方公司得以继续生存的业务，也是在社会上所扮演的角色、经营方针、经营策略、经营计划以及其他经营上重要事项的最高决策性业务，是由其结果负起最高责任的业务。公司的营运效率是否高昂？能否维持、成长、发展？这些都关系到担任此业务者（经营者）的能力。
2。缔造直接收益业务
企业的目的在于获得收益，而收益则是通过购买、制造、营销等业务获得的。
常言道：“求利于源”，只要能采购到价廉物美的货色，就等于是获得收益了。
制造（生产）是运用资料部门和采购部门所提供的信息和物料制成的业务，缺少了这个环节，销售部门就无法作业了，生产过程中如果降低成本，那么就可以直接获得收益了。
销售是把所制成的产品运用各种销售技巧送到需要的商店、消费者身边，并且把货示收回来。至此，我们可以了解一个企业的经营（尤其是制造业）必须先投资采购和制造等宝贵贩资金，然后把适当的利润加在产品上，经由销售来完成经营的任务——获取收益。因此，“采购、制造、销售”可说是三位一体的业务，任何一项掌握不当，都无法有效产生收益！
3。缔造未来收益业务
虽然它不象采购、制造、销售等业务般可以产生直接收益，却是一种能产生未来收益的研究、开发、技术等业务。将营运重点放在缔造未来收益业务的企业，今天即使处于低成长时期，依然能够不断的发展新商品，积极创造时机，以获得高业绩。
4。缔造间接收益业务
缔造间接收益业务有：管理经营资源——“人、物、财”的业务，与缔造直接收益业务或缔造未来收佃业务相关的事务处理业务。例如文书、统计、登帐、计算、保管、交涉、调查、传达等各项业务。
这种缔造间接收益业务所扮演的角色也十分重要，但是当企业尚处于小规模经营阶段，其重要程度就会相对的降低。
无论如何，经营者必须长期专注于直接收益业务的缔造，否则无法使企业稳定成长，也唯有使缔造直接收益业务顺利营运，加上缔造间接收益业务的密切配合，才能增加缔造未来收益业务的份量。
□ 顺应时代潮流的“按策略性产品市场编制的组织”及“矩阵组织”
职能性组织编制法
若将经营者业务以外的三大业务直接剖析，就变成“职能性组织的编制法”了。例如：“采购部”、“制造部”、“销售部”（以上是缔造直接收益业务的部门）、“研究室（所）”、“开发室（部）”、“技术部（室）”（以上是缔造未来收益业务的部门）。剩下来的通常是以“事务所”或“总务部”总括。若将总务部中的职能详细区分，则分为“总务”、“人事”、“经理”、“财务”、“管理”、“企划”、“庶务”等。
一般认为此“职能性组织编制”在营运遭遇冲击时非常有效。纵使免不了或多或少的损兵折将，只要各部门积极努力，全神投入，共同拓展业务，最后将和销售额的成长有连带关系。
2。机能性组织编制法
此编制法必须从横切面来剖析三大业务的机能，也就是说将缔造间接收益业务、缔造直接收益业务、缔造未来收益业务加以横切为“利益管理”、“品质管理”、“成本管理”、“交
货期管理”、“才能开发管理”、“业务推进管理”……等，以进行各种机能的组织编制。
3。按策略性产品市场区分的组织编制法
这种组织编制法也是横切的，和“机能性组织编制”大同小异，所不同的是它的阶段逐渐逼近实务。遇到无法正确掌握消费者或商店所需求的商品时，总不能象高度成长期那样如法炮制的“为了要求物美价廉而大量生产”！必须以“多样少量”的方式，制造富于个性的商品，以及其他公司缺少的商品。由这个观点，集结“人、物、财”担任者、“文书、企划、统计、交涉等””担任者、“采购”担任者、“制造”担任者、“销售”担任者、“技术、开发、研究等”担任者，按照主题（产品市场）的不同各自编成小组。因此，如果按照过去把这些组织单位分别称为“部”、“科”，那就太不切实际了，因为该小组并不属于“部”、“科”那种阶段性的组织编制，每一小组都是独立的组织。
第四章 哈佛经理治疗方案（下）
4。矩阵组织编制法
这是利用前项“按策略性产品市场区分的组织编制法”所编制的组织单位（小组），和“职能性组织编制法”所编制的组织单位（部、科）互相交织成宛如格子一样的组织。
例如：制造部依“按策略性产品市场区分的组织编制法”成立“A小组”，而技术部也选派一位成员投身此小组之中。这位技术担任者当然是在A小组的小组长指导下工作，但同时也必须听从技术部的指挥行事。也就是说这位技术担任者有两个上司，可是这两位上司的职务以及权限区分得很明确，不至于混淆。A小组领导者（小组长）有制造市场需求的新产品的完全责任；而技术部最高主管的职责是提供制造新产品所必需的技术。具体而言，就是要遵照技术部指示的技术来进行A小组的作业。
此组织编制在无法明确掌握消费需求的时代，多由营业和技术智囊团通力合作，所以遇到必须详细调查产品市场，进而发掘市场时，可发挥无比的威力。
□ 必须选择与“经营安全率”相称的组织编制法
这里列举应该如何检讨组织单位构成的要点：
（1）切莫让目前最弱的部分更弱下去！
（2）务必更强化目前最强的部分！
（3）进行损益计算，借以了解目前应补弱为强，或应再强化强的部分，两者互相比较之后，进一步评断以何者为上策。
（4）必须从现在起立刻准备将来一定会成为需要的部分！
（5）组织编制作业不但要考虑�