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不算全世界最突出的话，也常被视为超越美国其他任何大型化学公司。道氏摆脱过去的做法最显著的地方，或许在于把管理阶层按地域别分成五个不同的管理单位（美国道氏、欧洲道氏、加拿大道氏等）。他们相信，只有这么做，各地的问题才能以最适合当地情况的方式迅速处理，消除了公司规模变大往往随之而来的低效率官僚作风。欧洲道氏总裁指出这种作法的结果是：“结果，今天向我们挑战的是全球各地的（道氏）姊妹公司。它们不是我们的直接竞争对手，188
第二个要素
却不断进步，鞭策我们要成为第一。”从投资人的观点来说，这次变革最重要的特色，或许不在于变革本身，而在于道氏的总营业额远低于其他许多跨国公司之际，便采取改革行动；后者这时还以既有的方式经营得相当成功。换句话说，道氏的变革和改善来自追求创新的想法，好把已经行得通的制度做得更好― 不是源于经营发生危机，被迫采取行动。
这家凡事走在前端的公司，采取很多方法，摆脱过去，达成惊人的竟争纪录，以上所说，不过其中一种方法。另一种方法是这家制造业公司采取前所未有的行动，在瑞士从头做起，成功经营一家独资银行，以便在这个出口市场针对客户的需求提供融资。同样的，这家公司的管理阶层面对早期的风险，仍毅然决然摆脱过去，最后终能强化公司的内在优势。
关于这家公司的事迹，还有很多例子，不过这里只再举其一，用以说明这类行动的多样性。道氏远在其他大部分公司之前，不只认识到应花钱避免污染，更得出如下结论：要获得重大的成果，不能光靠高级管理人员谆谆善诱。公司有必要取得中层经理持续不辍的合作。公司认为，要做到这一点，最有效的方式，是唤起直接参与最多的人的利润动机。公司鼓励他们去寻找能够赚钱的方法，把污染物转换成可以出售的产品。其余现在已成历史。在高级管理人员、工厂经理和高技能的化学工程师通力合作下，道氏在防治污染的计划上，取得好几个第一，赢得反商情结通常浓得化不开的许多环境保189
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护团体的赞誉。或许更重要的是，工厂所在地的大部分社区，都不敌视该公司：他们以很低的总成本做到这一点，有时甚至还有营业利益。
2 ．公司必须持续不断努力，让每个阶层的员工，从新进蓝领或白领劳工到最高级管理人员，觉得公司是工作的好场所，而且那是真实的感觉，不是宣传之词。
这个世界中，我们大部分人每个星期得投人很多时数，做别人要求我们做的事，才能领得薪资，虽然我们宁可把这些时间用在体闲玩乐上。大部分人能够认识并接受这件事。管理阶层如能让员工普遍觉得（不只少数高级人员有这种感觉），他们已做了每一件合情合理的事，创造出良好的工作环境，照顾员工的利益，则公司从生产力提高和成本降低等方面得到的报偿，将远超过这种政策负担的成本。
这种政策的第一步，是确定（不只是口头上讲讲而已，而是真正确定）每位员工都获得合理的尊重和关怀。约一年前，我在报上看到一位工会职员表示，全美最大的一家公司迫使生产线员工满手油污吃午餐，因为公司的洗手间数目不够，大部分人没有充裕的时间饭前洗手。我对这家公司的股票不感兴趣，理由不在· 于此，因此，我不晓得这样的指控是根据事实，还是劳资双方磋商时190
第二个要素
的情绪性对阵说词。不过假使此事为真，则依我之见，单是这件事，这家公司的股票便不适合小心谨慎的投资人持有。
除了尊重和善待员工，取得员工效忠输诚的方法有许多。养老金和利润分享计划可以扮演很重要的角色。各阶层员工间沟通良好也是。至于普遍关切的事务，不只让每个人确切晓得公司正在做些什么事，更让他们知道为什么要做那些事，往往可以消除不必要的摩擦。确实了解公司各个阶层的员工在想些什么，特别是那些想法有害无利时，可能更为重要。让全公司员工觉得，任何人都可以向上级表达自己的不满，不用担心遭到惩处。这种门户开放政策对公司有好处，但不是那么容易维持，因为必须浪费很多时间在稀奇古怪的小问题上。员工有所抱怨时，应如何处理，有关的决定必须迅速做成。不满长期郁积，对公司造成的伤害通常很大。
德州仪器公司实施的“人员效能”（户”ple 一e 伍沈live … ness ）计划，和员工达成一致的目标，劳资双方获益匪浅，便是绝佳的例子。从这个计划的历史，可以说明杰出的管理阶层如何坚忍不拔，即使面对外界的新影响力量迫使这类政策转向，仍力求完美。在这家公司的初创阶段，高级管理人员就深信，如能建立一套制度，让所有的员工参与管理决策，以改善绩效，则每个人将同蒙其利，不过，要维系员工的兴趣于不坠，所有的参与者必须从他们的贡献得到的成果中真正获得实益。1950 年代，半导体生产主要仍靠乎工组装，员工有很多机会提＇ 91
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出非常好的绩效改善建议。公司召开会议，甚至开设正式的课程，告诉生产工人如何个别或集体提出改善作业的方法。在此同时，透过利润分享计划和奖金、奖励，参与者既获得物质奖励，同时又觉得自己是整幅画面的一部分。接着，以前的手工作业开始走向机械化。随着这股趋势成长，若干类型的个人贡献机会减少了，因为在某些地方，机器控制了以前所做的事。组织中的一些领班开始觉得，低级员工不再能够参与贡献管理决策。高级管理人员的看法恰好相反：员工参与所扮演的角色将甚于以往。不过，现在要靠群体或团队的努力，由员工形成一个群体，研究可以做哪些事情，并且设定自己的绩效目标。
由于员工开始觉得他们（l ）真正参与决策，不是听令于他人做事，以及（2 ）获得物质上的奖赏和精神上的荣耀与认可，所以这个计划的成效非凡。无数的例子显示，员工团队为自己设定的目标，比管理阶层考虑建议的要高出许多。有些时候，设定的目标看起来可能无法达成，或者各团队间的竞争造成敌对状态时，员工会提出建议，并就前所未闻的事情（就那个时代来讲）自动投票表决，如减少咖啡休息时间，或缩短午餐时间，好把事情解决。动作迟缓或态度懒散的员工，危及团体自订目标达成时，受到的同挤团休压力，远高于透过传统管理方法给予惩处的鞭策力量。美国员工长久以来享有政治民主，可是这些成果不限于美国员工才能实现。不管员工是什么肤色，以及来自哪个经济背景相当不同的192
第二个要素
出生国，所用的方法似乎同样有效，大家也都同蒙其利。虽然绩效目标计划在美国首先推动，同样出色的成果不只出现在所谓已开发工业国家的德仪工厂，如法国和日本，也出现在员工为亚洲人的新加坡，以及员工绝大多数为黑人的库拉索岛（C ？ ，译注：位于委内瑞拉东北方）。在所有的国家，由于员工团队不只可以直接向高级管理人员报告，而且知道他们报告的事情会受到重视，成就会得到认可和鼓励，所以士气大受鼓舞。
公司总裁马克· 谢柏德（Mark Shephe 记，Jr ； ）在l 叨4 年的年会上对股东发表演讲时，把所有这些事情对投资人的影响讲得很清楚。他指出，公司设计了一个人员效能指数，根据净销售额除以总员工数来计算。该公司最大的产品线是半导体，可是在今天通货膨胀率偏高的世界中，很少产品像半导体那样，单位价格跌个不停，而且该公司的美国工厂，工资每年上涨7 ％ ，意大利和日本则上涨20 ％ ，所以我们能够合理地预期，虽然人员效能改善，这个指数一定会下跌。事实不然，它竟从1 肠9 年的2 ，乃％左右，上升为1973 年底的2 。 5 ％。此外，虽然为了这些改善计划，必须再推动其他计划，而且利润分享资金必须进一步提高，公司仍宣布，目标是198D 年前把指数提高到3 ； 1 ％ ― 这个目标如果达成，这家公司会是很赚钱的上作场所。多年来，德仪经常公开发表相当有野心的一些长期目标，而且迄今多能实现。
从投资的观点来说，前面所举的三个以人员为导向的计划着有非常重要的类似性；我们所以选这．三个例子，193
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是为了说明保守型投资第二个要素。提及摩托罗拉公司设立学院，甄选与训练出色人才，以满足公司的成长需求，并作一般性的描述，说起来相当简单。提到道氏公司找到一种方法，激励员工携手合作，共同处理环境问题，并为公司赚到利润，或者列举一些事实，阐述德仪的人员效能计划办得有声有色，说起来也一样简单。但是，如果另一家公司决定从头开办类似的计划，可能碰到的间题，或许远比单纯说服董事会批准必要的经费复杂得多。这类计划很容易拟定，实施起来是另一回事。犯错可能带来昂贵的代价。要是类似摩托罗拉的训练学校选错摧升的人才，致优秀的资浅人员失望之余离开公司，我们不难想像可能发生什么事。同样的，假设一家公司试着大体上仿效德仪的人员效能计划，却未能创造一种气氛，让员工真正觉得参与其事，或者未能适当地奖励员工，结果可能大失所望。这种计划如果运用不当，有可能毁了一家公司。在此同时，企业本来就卓有成效的人员导向政策和技巧，如能精益求精，通常能找到更多的方法，从中获益。对这些公司来说，这样的政策和技巧― 面对间题和解决问题的特殊方式― 带有只此一家，别无分号的味道。正由于这个理由，对长期投资人来说，它们十分重要。
3 ．管理阶层必须愿意以身作则，遵守公司成
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