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，而且要教会经销商赚钱的方法。企业要支持和辅导经销商发展，经销商的经营管理水平提高了，销售能力提高了，企业的产品的销售量也就会随之而上升。
1。辅导经销商，即教育训练经销商，提高经销商的经营素质，强化其销售能力。
日本松下公司专门设立“松下销售研究所”，辅导松下公司的经销商，提高他们的经营素质和经营技能。伊利集团也在全国糖酒会期间聘请专家对经销商进行培训。一句话是“授人以鱼，不如授人以渔”，让经销商掌握促进销售的技能，比短期奖励更有效果。厂家对经销商进行教育训练的方法是多种多样的：既可以将经销集中在一起进行“集合强化训练”，也可以由厂家派出专门的代表进行商品知识及销售方法训练，以及通过企业内部刊物进行训练，等等。
2。支援经销商，即厂家对经销商提供与销售有关的指导与帮助。
经销商支援行动的内容相当繁杂。若按指导、支援的内容分类，有以下6项：
（1）与经营管理有关的指导、支援。如制定销售目标与销售计划的指导；对经营方针、经营政策提供意见；对经营者、管理者实施进修教育；提供财务管理意见；指导设置企业内部组织机构……
（2）与销售活动有关的指导、支援。如提供同业动向、厂商动态等信息；对市场调查与分析的指导与协助；帮助培训销售人员；协助开发新客户；指导改善顾客管理；指导信用额度的设定与信用管理的方法……
（3）与广告、公关有关的指导、支援。如支援制作广告宣传单及DM；支援经销商所举办的活动；在电视、广告上提及经销商；允许经销商使用厂家制作的广告；支援、协助经销商召开消费者座谈会；分担经销商的广告费……
（4）指导经销商店铺装修、商品陈列设计。如支援制作店铺招牌；支援开设展示窗、陈列室；提供商品展示、陈列技术；指导制作POP广告；协助提供展示台、陈列台；协助提供或选择各种陈列工具；对店内装修或布置提供技术指导……
（5）拟定并推动与促销活动有关的节目。如支援经销商的企划宣传活动；协助举办如品尝、试用等活动；协助举办店头示范活动；举办销售竞赛并邀请其参加……
（6）指导由各种刊物或大众传媒获取信息的做法。如发行供经销商参考的销售信息刊物；编辑供经销商的推销员阅读的小册子；传递有关同行业的信息……
如上所述，经销商支援行动的内容相当广泛，因此，企业可经根据不同的经销商采取不同的支援方法。
目前，企业在对经销商进行支援时，有以下发展趋势：对批发商，给予经营管理、促销活动策划方面的指导，并表明诚意，使经销商乐于合作。对零售商，重点则放在指导改进店铺陈列、公关、广告策划、促销活动开展等方面。
（三）、客情关系 ——既然销售是人和人的沟通，因此，感情关系就成了客户管理的重要手段。感情关系可以弥补利益的不足之处。可口可乐公司在其一份销售手册中提出业务员的三大职责，第一就是与客户建立良好的客情关系。
（四）、风险控制 ——经销商与厂家是两个独立的法人，有自己不同的经济利益，因此，经销商可能会为追求一已私利而置厂家利益于不顾，从而给企业带来风险，如窜货而引起的市场混乱、低价抛售冲击市场、拖欠货款造成资金风险等。企业必须加强风险控制。一位销售专家提出“对客户要像佛一样敬，像贼一样地防”。企业控制风险的方法主要有合同和法律的方法、利益方法和客情关系。■ （编辑：云帆）
渠道关系：从交易型向伙伴型转变
苏勇 陈小平
关系型营销渠道的理论的兴起及特征
关系型营销渠道是指：为了提高整条营销渠道的质量和效率，在保证制造商、中间商双赢局面的情况下，制造商从团队的角度来理解和运作厂家与商家（批发商、零售商）的关系，以协作、双赢、沟通为基点来加强对销售渠道的控制力，为零售商、消费者创造更具价值的服务，并最终达到本公司的战略意图。其价值在于：
一、协同效应
制造商和分销商能够从彼此信任的关系中获取更高的利益而不损双方的利益。瑞士国际学院的Nirmalga Kwmar教授的一个实证研究表明，能够与经销商保持良好依赖关系的制造商可以获取更多的竞争优势。该研究将零售商分成两类：对制造商信用度高的销售商；对制造商信任度低的销售商。结果发现，在零售商寻找新的供应货源、销售商对制造商的信用兑现、销售商销售制造商的产品线宽度以及由制造商评估的零售商业绩方面，不同的信任关系有较大的差异：
项目
低信任
高信任
零售商寻找新的供应源
100
128
零售商的承诺兑现
100
112
制造商商品线销售
100
178
零售业绩
100
111
二、分享详细的顾客信息
毋庸置疑，信息在企业市场竞争中正发挥着越来越至关重要的作用。美国当代创意权威塔克尔在《未来赢家》一书中指出，企业成功的方程式的解在于：尽量接近顾客，真正的接近，是每一分钟都要接近。要做到每一分钟都接近，掌握信息是关键，20世纪80年代以来，由于条形码、POS、EOS、VAW等系统的广泛使用，使得零售商能以非常低的成本获取全面的顾客信息，信息中心的地位已经悄然由制造商转移到零售商。通过零售商的数据库，制造商可以以非常低廉的成本建立起相当完备的客户资料库，可以精确到对每一个消费者的购买行为、消费行为进行量化分析，这与制造商通过样本调查得来的统计数据在信度、效度及功能上有天壤之别。因此，如果制造商与零售商能建立起良好的关系型的、协同的渠道关系，通过相应机制共享信息，则能够更接近和了解消费者，从而降低经营决策的非理性程度。制造商通过相关信息改进产品设计、调整促销策略，并把有关产品、促销的信息及时反馈给零售商，也将对零售商的业绩产生积极的促进作用。
从另一个角度讲，制造商及时获取零售商各种不同规格产品的即时销售、存货数量的信息，既使得制造商可以预测产品的销售，合理调节生产计划，也使得零售商能够把库存降到最低程度并杜绝缺货现象。
三、分享对方企业能力，实现企业能力的递增收益
关系型营销渠道的另一个贡献之源来自于成员间彼此可以借用对方的企业能力。由于企业能力的内部培育是一个漫长且要大量耗费大量人力、物力、财力的过程，另外由于企业能力的不可知性，如因果模糊性等，企业能力的内部培育往往是不可能的，这就意味着每个企业应该集中在其涉足的领域内培育和拓展自己的企业能力。与其他有用资源不同的是，它遵循知识产品的收益递增规律，而非收益递减，而关系型营销渠道提供了这么一种可能性，成员之间可以互相分享对方的企业能力，一定程度实现企业的递增收益。
关系型营销渠道策略的实证分析
实际上，如P&G，通用汽车等知名公司在某些方面已经实施了关系型营销渠道策略，下面我们就以它们为例，以管窥豹，从中或许可以领略到关系型营销渠道策略的魅力所在。
一、P&G的分销规划策略
P&G公司在每一地区通常发展少数几个分销商，通过分销商对下级批发商、零售商进行管理，分销商与批发商的区别在于，分销商与P&G签订，双方明确权利、义务和责任，并进行合理分工，分销商的选择标准主要包括：规模、财务状况、商誉、销售额及增长速度、仓储能力、运输能力及客户结构等指标。其中需要解释的是客户指标：该经销商必须具备一个较完善的、有一定广度和深度的客户网络，网络中必须包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，并且能够较为完善地覆盖一个区域城市。发展为分销商后，P&G公司将协助其制定销售计划和促销设计，乃至于派驻销售经理直接在分销商公司内办公。
P&G和经销商职能分工一览
渠道主要职能
P&G
经销商
说明
商业计划制定
主持
参与
P&G的销售经理直接进驻各地的主要批发商公司内，他们负责制定销售目标、计划并评估经销商的业绩。
库存管理
主持
参与
P&G已经在经销商身上投资建立经销商商业系统Distriibutor Business Sys。），该系统有助于经销商更有效地管理库存。
仓储提供
负责
P&G的产品和促销品全部存储在经销商的仓库内。
零售覆盖
参与
主持
P&G零售覆盖大部分由经销商完成，即由经销商去拓展并管理二级批发商和零售商。
实体分配
负责
与P&G和作的经销商都是当地实力雄厚的批发商，他们不但拥有自己的仓库，而且拥有一定的运输能力，可以负责产品运输。
信用提供
负责
对于下级批发商和零售商的信用均由经销商提供。
保销设计
负责
所有P&G产品的促销活动都由P&G自己设计。
促销执行
参与
主持
对于促销活动的执行，P&G只提供指导，具体操作由经销商完成。
二、P&G公司的信息联动策略
为加强与沃玛特的信息沟通，P&G通过一个复杂的电子数据交换系统与沃玛特联接，这一联网使P&G有责任监控沃玛特商场的存货管理，通过数据传送，P&G将连续收到来自众多独立的沃玛特商场的其各种不同规格产品的即时销量、需求数量， 并自动传送订单及整个交易循环使用的发票和电子货币。由于订单处理周期的缩短，沃