按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
能、新式样的彩电却不通过郑百文，而是通过自己的渠道铺向了市场。我们都清楚，功
能、式样的增加，一方面会使成本增加，一方面又吸引了消费者的购买。而长虹在对改良产
品定价时，走的是与郑百文买断品一样的价位。可想而知，消费者选择哪一种，郑百文的买
断品能否销动？还不仅仅如此，长虹为了战胜竞争对手，为了取得更大的市场份额，１９９
８～１９９９年又采取大幅度降价策略，这就使郑百文买断品的“库存量”愈加增多，再
加上郑百文本身的管理失控，郑百文终于支撑不住了（尽管是一个上市公司）！
郑百文受挫，长虹沾光了吗？没有。上市公司１９９９年报显示，长虹的销售收入和净利润
同比分别下降了１２。９９％和６９。８６％；排名也由１９９８年的第二位下降为第五位
，落在了康佳、ＴＣＬ之后。
我们可以有很多假设：假设他们都能信守上述的七大原则，谁能把他们扳倒？假设郑百文经
营谦虚一点，风险控制一点，长虹不至于那么偏激；假设长虹守“规”一点，对合作伙伴多
一些建议、指导乃至批评，郑百文也不会濒临倒闭……
站在发展的角度来看，我们不能不说，作为厂家，长虹走的路是对的，只有这样它才能夺得市场，尽管它对不起合作伙伴和同行。国外大公司在开拓市场过程中没有一个是把丰厚的利
润送给经销商的，也没有一个是花大力气维持与经销商的关系而把最终消费者放到次要地位
的。这些知名大公司对消费者很了解，他们知道顾客的喜好和厌恶，所以，他们总是通过营
销手段直接羸得消费者的偏爱，拉近产品与顾客之间的距离，使顾客在选择购买时非他们的
产品不买。这些知名大公司通常以促销、宣传、广告为营销手段，与消费者进行文化价值观
方面的沟通，引导消费者并告知正确的消费行为，绝对不让顾客对产品产生抵触情绪。在把
消费者拉近自己的同时，产品的市场知晓度、知名度同时提高。消费者的偏好使经销商不得
不竞相经销这些厂家的产品。尽管这些厂家所让利润较薄，而且条件苛刻。如美国的可口可
乐公司、宝洁公司都是通过这些方法羸得市场的。
郑百文的失误在于它只是拿到了长虹的产品，而没有拿到长虹发展企业、开拓市场的战略观
念和思路。如同国内许多商家一样，当自己发展到一定程度时，该如何规范自己、如何发展
自己，却找不到北！赫赫有名的亚细亚倒了，郑百文又面临危机，仿佛商业如同地雷阵。但
同样是商业业态，美国的沃尔玛、上海华联为什么会成功呢？这不能不使我们对商业业态的发展模式进行深度的思考。
商业，无论是大商场（亚细亚以零售为主，以批发为辅）或是大批发商（郑百文以批发为
主，以零售为辅），最关键的一点是对货源渠道的控制。郑百文只是买断了原式样、原功能
的长虹彩电，而对新式样、新功能的长虹彩电无力控制。不知是合同订立失误，或是别的原
因。亚细亚败就败在它只是采购、经销、代理别人的产品来卖，由于采购成本（明的暗的）
、销售成本（柜台出租与结款回扣）较高，亚细亚及其产品只是名声在外，消费者并不接受
。当商业的发展趋势由服务至上转向平价、实惠的时候，消费者让亚细亚坐上了冷板凳。同
行的拆台只是亚细亚失败的一个因素，但不是最主要的。试想国外不同的商业业态开到中国
大陆，成功的比比皆是，同行为什么就拆不了台呢？实力只是一个方面，关键在于消费者是
否接受、认可。
上海华联之所以能雄居国内商业销售之首，关键就在于对进货与货源的控制。采购上，华联
聘用的业务人员是大中专毕业生，要求懂经济法、会计和商品知识，有经验、有固定客户的
老采购员一概不用。在品牌策略上，除了经销、代理其他厂家的产品外，还通过给中小厂家
下定单，生产华联品牌的产品。这一方面缩短了产品的流通环节，可以使产品低价位进入市
场；另一方面又宣传了华联自身。
美国沃尔玛连锁商业目前是全球规模最大、利润最高的零售商（批发业务也很大）。殊不知
１９７９年它还只是一家在美国南方享有一席之地的小零售商，仅有２２９家商店，其竞争
对手凯玛特商店的一半。但仅仅１０年之后，沃尔玛改变了自己和整个平价零售业。它每年
增长将近２５％，创下了每平方英尺的最高销售额、最高存货周转率和最高的营业利润。沃
尔玛成功的秘密是什么呢？第一，从进货上压低进价，加快商品的铺货速度。它设立一种“
过站式”物流管理，商品从卸货处运到卖点（而不是呆在库房），最多只用４８小时。第二
，在结算上与“过站式”管理相联系，商品周转速度加快、在途时间缩短，也就使沃尔玛
能给供应商较其他零售店更好的付款条件。从供应商交货开票到沃尔玛付款的时间只需２９
天。所以，供应商也愿意低价位供货。第三，通过先进的卫星系统提供买点数据，向厂家定
货。沃尔玛的卫星系统每天直接向其４０００家供应商传输销售点的数据，供应商根据这些
数据调整自己的产品种类和数量并进行生产。所以，如果沃尔玛3个月不要哪个厂家的货，
就会使这个厂家陷入倒闭。鼎鼎大名的宝洁公司，其生产计划就是根据沃尔玛的定货量来定的。
从上述失败与成功案例的对比中我们不难得出这样的结论，如果中国的大型批发商要想成功
，他们应该这样走自己的路：
１。坚持文中概括的厂家与商家精诚合作、共谋发展的七大原则，惟有如此，才能抱团打天
下。
２。创立自有品牌。这是大型批发商发展到一定规模时的立身之本。借助品牌可以向中小厂
家实行定做，可以向厂家入股甚至控股，走工商联合之路。
３。实行前向一体化，利用自己的网络优势、资金优势，购买厂家的部分股权，结成工商战
略联盟。
４。争取厂家技术授权，利用厂家的技术制造产品并以厂家品牌、商标销售产品，向厂家支
付转让费。
５。厂家与大批发商可以相互参股进行投资，也可以共同投资成立合资公司，这样就把双方的利益紧紧地栓在了一起。
６。谦虚经营。商家一大就怕牛，其后果是丧失了经营创新意识，冷淡了自己的客户和消费
者。如给厂家结款问题、对待下级批发商的进货问题、对待消费者的购买等等。
HM理论原理：“满意”的反面不是“不满意”，而是没有“满意”。反之亦然。
“现代城现象”破解
路斌
北京“现代城”项目自1998年开盘以来，万众瞩目，持续热销。1999年销售额达十多亿；2000年1月8日起，SOHO现代城开始认购，当天有超过3500客户到场，成功预售出22套，此后不断有客户彻夜排队等候销售，并且在不到两个月的时间内基本售磬，创造了北京楼盘项目个案销售的奇迹，令业界同行叹为观止。在房地产市场持续低迷的情况下，“现代城现象”自然成为大众讨论的热点话题。
相比于迅猛崛起的中鸿天公司（现代城的开发商），此前万科一直是中国房地产业的领头羊，其销售业绩一直居全国同行之首，产品品位与销售理念也被众多公司竞相模仿。在参观了现代城的销售现场之后，万科董事长王石雄心勃勃地制订2000年计划，希望销售额赶超现代城，但万科北京公司前总经理林少洲却认为2000年北京万科最多只能销售三亿，且声称现代城的热销是一个无法重演的奇迹。王林二人作为业内极具影响力的领导人物，对现代城的认识产生如此严重的分歧，更给现代城现象带来更宽广的讨论空间。
“现代城现象”确是偶然现象吗？它真的不可能重演吗？本文试图用HM理论对“现代城现象”进行分析，以期得到出现此奇迹的合理解释，并希望对其他企业的营销工作有所裨益。
HM理论是美国匹兹堡大学的赫兹伯格教授于21世纪60年代首先提出来的，它一开始是针对组织中员工激励、用于增加员工工作满意度和生产效率的理论。它认为员工对工作满意与不满意并不受同一类因素控制，满意与不满意不是同一维度上的相反的两种极端结果，也就是说，“满意”的反面不是“不满意”，而是没有“满意”；同样，“不满意”的反面也不是“满意”，而是没有“不满意”。它们是分别受两种不同因素影响和作用的，这两类因素并不相关。影响不满意的因素是保健因素（Hygienic factors）；当它具备时，员工没有不满意，但是它也不会带来满意；影响不满意的因素是激励因素（Motivative factors），当它具备时，带来的是员工满意，它不具备时，员工不是不满意，而是没有满意。70年代，日本学者将HM理论用于市场营销，提出了“必要条件——魅力条件”理论，其中必要条件即H因素（保健因素），魅力条件即M因素（激励因素）。对房地产市场来说，建筑质量优秀、功能设施齐全、价格便宜等都属于H因素，没有固然使客户不满意，但仅有这些就能促使客户决意购买吗？答案显而易见是否定的。要使客户对所出售的楼盘满意，必须在楼盘开发中增加M因素——“魅力条件”。
现代城项目在当前宏观经济处于有效需求不足的不利局面下，在各路开发商建筑更豪华、广告更猛烈的激烈竞争下，能迅速打开市场，创下销售奇迹，成功的关键在于正确运用了HM理论。
同其他多数楼盘一样，现