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续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。多年来，钱伯斯一直坚持：不要收购价值观和企业文化与自己都大相径庭的公司，不要收购一个主要业务基础与自己相去甚远的公司。
客户导向的决策链
Cisco 公司获得各界的好评，不仅仅在于它技术的开发能力、它的管理文化，还在于它对客户近乎信仰的关注、同外部积极合作建立伙伴关系。Cisco认为新经济下新企业的重要竞争优势是塑造培育与发展企业伙伴关系，使之成为像核心产品与服务同样重要的竞争优势。尽管许多公司都建立了自己的伙伴关系，但Cisco却拥有伙伴关系最佳的记录。Cisco认为：伙伴关系是21世纪全球新竞争战略的关键，伙伴关系为你赢得了时间、节约了成本，因为他们使你获得了更多你自己没有的东西，可以使你以更快的速度把它们结合起来。
1997年Cisco与微软公司合作18个月就开发了一项使网络更智能化的新技术，使得双方都得于以更快的速度开拓了市场，这项技术若Cisco自己独立开发可能要用几年的时间也不一定达到那个阶段。Cisco与微软的这种良好的伙伴关系一直维系着。如何为客户提供更好更快的服务是Cisco最为关注的事，钱伯斯把客户的需要置于公司决策的中心地位，客户是决策的指向，公司的战略发展方向并不单单由公司内部的高层领导来决定，公司的大客户也拥有发言权。这就是以客户为导向的由外向内的决策模式。Cisco公司的第一次购并起因就来源于其客户波音公司和福特公司的一次发言。1993年钱伯斯为了满足这两家客户未来的需求，购并了地区网络交换制造商Crescendo公司，这一项购并使Cisco进入了一个新的业务领域，现在每年为它带来28亿美元的收入。时至今日其宽阔的产品线和优秀的客户服务为它的业务扩展提供了坚实的基础。
对于CISCO来说，客户至上绝对不是一句口号。不折不扣的客户至上，一切业务活动以客户为中心，你必须时刻考虑一个问题：如何才能使得客户工作生活得更美好？利用互连网、利用企业管理流程、利用企业文化思科始终贯彻了这一点。正是从客户那里让思科对服务和网络界发生的变化有了更快速全面的理解，知道如何利用领先的产品技术更迅速地对市场变化做出反应，始终领先对手，成为网络之王。
比尔·盖茨经常挂在嘴边的一句话是：微软离破产永远只有18个月。在越来越激烈的国内外市场竞争和行业的剧烈变革的形势之下，许多国内外企业包括CISCO、paq、IBM等都在转型，我们的企业更没有任何理由固步自封。面对新经济的来临，在当今信息技术飞速发展的网络时代，许多商业创新模式风起云涌，但无论如何做企业就要赢利就要创造财富增加就业，就需要实实在在地改善企业自身内部组织与管理以实现企业的彻底创新与转型（练好内功、把握时代的机遇），而不仅仅就是操作某一个时髦的概念。■ （编辑：云帆）
从ST警鸣郑百文谈起
陈光明
对于国人来讲，生产厂家的倒闭已司空见惯，大型商场的萧条或破产也习以为常；但对于大型批发商家面临危机甚至将要破产，无论是一般人或是业内人士都很难相信，但这却是事实。中国十大批发商之一、也是最早上市的批发商家——郑百文，目前就处在这一尴尬境地。郑百文是１９８７年６月在郑州市百货公司和郑州市钟表文化用品公司合并的基础上组建成立的。１９８８年１2月该公司为股份制试点企业，并更名为郑州市百货文化用品股份有限公司，并向社会公开发行股票４００万元，每股面值２００元，共计２００００股。１９９２年１２月，公司进行了增资扩股。１９９６年４月１７日郑百文５１４９万A股在沪上市交易。１９９８年６月，郑百文股票１０配３，又筹资１。４７亿元。从利润情况来看，１９９８年中期以前都是赢利，１９９８年末期开始亏损（当年亏损额近５。５亿元）。截至１９９９年底，亏损总额达２０亿元。中国批发业的龙头老大为什么在这么短的时间内（而且已上市）就折戟沉沙呢？我们不能不对这一特殊时期给以特别关注，那就是１９９８年中期以后！因为正是从这时起，郑百文彻底走上了亏损路。我们把镜头调转，对准当年当期的郑百文的合作伙伴——四川长虹，看看它在做什么？１９９８年下半年，长虹开始组建自己的销售体系，成立各区域销售管理委员会，实现财务、销售、库房三驾马车相互制衡，并且期望把末端做细，着手建立“彩电销售村”。这里我们不能不注意这样一种巧合：长虹开始组建自己的销售体系之时，正是郑百文步入亏损之日。郑百文与长虹是什么关系？郑百文的危机怎么会与长虹有某种联系？这就需要我们揭开郑百文与长虹二者实行工商联合即生产厂家与批发商联合的面纱。郑百文自２０世纪８０年代后期开始跻身于全国十大批发商之列，它是许多厂家在河南的总代理、总经销，垄断着大批商品的货源。二级批发商到郑百文进货，不用现金（支票）采购，郑百文是不答应的，而且给客户的扣点少之又少。这种巨大的垄断优势正是当时的长虹所需要的。
长虹原是一家军工老厂，始建于１９５８年。１９７３年开始研制黑白电视，１９７４年开始研制彩色电视。作为彩电生产厂家，长虹在将其推向市场的过程中，不断借助于经销商。这是因为：第一，生产厂家在其发展的初期财力有限，无法在全国单独设立直接销售部门，经销商的存在就解决了这一问题。第二，即使厂家财力雄厚，它也宁愿将钱投在生产设备上，而不愿投资于费用高昂的分销渠道上。第三，经销商在分销上可以享有规模经济，而且它与销售网点接触面广，还具有进货批发的专门技术。因此，经销商的分销效率高使厂家愿意与之合作。第四，由于经营品种繁多的零售商都愿与经销商打交道而不愿意与单个生产商打交道，因此，产品种类有限的生产厂家更需要批发商为其解决产品销售难题。在这些因素的支配下，长虹愿意与当时中国的十大批发商之一郑百文结合。而作为郑百文这样的经销商在其对产品的分销过程中确实能替长虹这样的厂家做好如下业务：（１）销售与促销；（２）搭货色；（３）整买零卖；（４）仓储服务；（５）运输服务；（６）融集；（７）风险承担；（８）
提供信息；（９）管理咨询等。正是这些功能，使郑百文在１９９６年长虹彩电的销售额超过长虹总收入的３０％。
在经销长虹彩电的方式选择上，郑百文作为一家中间商也与其同行一样，最关心的是购销
差价。差价越高，利润也就越高。因此，郑百文在与长虹的合作方式上选择了买断经营这种
模式。郑百文买断了长虹的两条彩电生产线（主要是最畅销的２１、２５英寸彩电生产线）
，凡２１、２５英寸彩电，长虹必须通过郑百文方能走向市场。在资金问题上，采用工商银
三家信誉联合，郑百文对银行以资产作抵押，银行向长虹拨出购买资金，长虹对郑百文发货
（按定单），郑百文将规定款额返还银行。这种新型的市场运作模式在当时（乃至今日）可
以满足工商银三家各自所需，也解决了各自发展过程中凭自身力量无法解决的问题。这里的
关键是，厂家与经销商要精诚合作、共谋发展；工商银三家要互守信用，保持一致，尤其是
厂家与经销商的合作。为此，他们应坚持如下原则：
１。双方必须在产品质量管理上互相了解和合作，消除不必要的模糊和误解。
２。买方应负责将明确而充分的资料和要求告之厂家，使厂家明白无误制造些什么。
３。买卖双方在发生业务之前应就质量、数量、价格、交货条件和付款方式等方面缔结一合
理合同。
４。买卖双方应在合同内注明如何建立制度与程序，并通过该方式对任何问题的发生，双方
都能在友好的气氛下解决争执。
５。双方都必须考虑他方的立场并经常相互交换资料与信息。
６。双方应经常就各项业务实施管制活动，如生产计划、库存计划等，以使双方的关系和睦。
７。双方在经营上应经常详细考虑到消费者的爱好。
但是，在长虹与郑百文的合作中，受利益驱动，各自的弱点日益暴露出来。郑百文在确立了
自己在全国的总经销地位之后，在渠道、网络的构建上不如当初积极；在产品的促销上，也
不像初期愿意给以大量投资；在售后服务上，也显得越来越牛。由于是买断经营，在许多方
面不受长虹控制，这就大大限制了长虹彩电的全方位市场推进。作为长虹，在其产品投放市
场的前期考虑的是铺货速度的快慢，所以要借助经销商的力量。一旦产品在市场上打开知名
度后，它关心的是怎样缩短流通渠道，使产品尽快到达消费者手中。所以，从１９９８年下
半年开始，它就效仿ＴＣＬ自建销售网络，在许多地方设经销商。这样就整苦了郑百文（但
对消费者是有利的），这是其一。其二，由于郑百文是买断经营，这就限制了长虹的利润回
报率和产品的市场渗透率。为对付郑百文的买断，长虹采取了两个策略：一是在产品功能、
式样上，将原功能、原式样的２１、２５英寸彩电照例“卖”给郑百文，但同样英寸的新功
能、新式样的彩电却不通过郑百文，而是通过自己的渠道铺向了市场。我们都清楚，功
能、式样的增加，一方面会使成本增加，一方面又吸引了消费者的购买。而长虹在对改良产
品定价时，走的是与郑百文买断品一