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马公司收购，劳斯莱斯这一汽车品牌也于1990年授权给宝马公司使用；现在劳斯莱斯公司50％ 的收入来自保养服务，并且1999年该公司本土工人比例达100％，现在这一数字已经下降到60％ ；现在该公司在全球的业务活动涉及中国、新加坡、印度、意大利、西班牙、德国、日本和斯坎德纳维亚半岛等地。
不错，这已经不再是你父辈时代的劳斯莱斯了。
“很久以前，我们就已认识到：‘我们不能只是一个英国公司，’劳斯莱斯公司的首席执行官约翰·罗斯先生曾恰巧与我同在中国，在接受我的采访时，他说：‘英国的市场太小了。在20 世纪80年代后期，我们60％ 的业务来自国防订单，尤其是喷气式发动机，我们最主要的顾客是撒切尔夫人领导的政府。但是我们需要在世界市场上占有一席之地。如果我们要进军世界，就必须认识到任何一个业务领域的最大客户都来自美国，并且我们必须在非国防领域取得成功。所以我们转变成一个专攻动力系统的技术公司。’今天，劳斯莱斯主要为军用和民用飞机、直升机、船舶以及从事汽油等能源生产的企业生产燃气轮机。”
如今劳斯莱斯的顾客遍布120 个国家，员工总数达到35000 人，但只有21000 人在英国本土工作，其余的工人主要分布于公司研发、服务和制造领域的全球网络中。
现在公司收入的一半是由英国本土以外的业务创造的。罗斯说，“在英国国内，我们是英国公司，但在德国，我们就是一家德国公司，在美国，我们就是一家美国公司。在新加坡我们就是一家新加坡公司。你必须做到这一点，因为只有这样，你才能接近顾客、接近供应商、接近雇员并融入你赖以生存的经营环境。”今天，劳斯莱斯雇佣的员工有50 种国籍，分布在50个国家，讲50种语言。劳斯莱斯把75％的制造工作外包给了海外公司。“我们自己制造的这25％ 包含了我们独有的技术”，罗斯说，“包括发动机的高电位端、涡轮、压缩机、风扇和合金以及这些部件运行的空气动力学，涡轮叶片来自于真空的合金熔炉中的单晶体构成，并带有一个非常复杂的冷却系统。这种高附加值的制造工艺是我们具备的最核心能力之一，我们仍然掌握着关键技术，我们有能力识别和判定我们的消费者需要怎样的产品，有能力整合最新的科学技术，我们掌控着这些产品的营销网，我们有能力搜集和处理消费者使用我们产品的相关数据，使我们能够为产品提供相关的服务支持。”但是在这些核心领域之外，劳斯莱斯则将非核心部分外包给世界其他地方的供应商。大英帝国可能不再是日不落国，过去的劳斯莱斯也已经衰落，但是新的劳斯莱斯决不会衰落。为了在动力系统方面产生突破，公司将世界各地的专家集合在一起。罗斯解释说：“为了使前沿的能源技术燃料电池技术商业化，在这一方面需要做得更多。”
“如今商业的核心竞争力还包括结盟的能力，”罗斯说，“我们在生产与服务领域结盟，和大学也和同行业的其他伙伴结盟，公司必须有相应的规则的纪律，才能清楚盟友们可以贡献什么，我们又该贡献什么……研发、供应商和产品都有结盟的市场，公司必须具备一个可以应对的架构。”
他补充说，“10 年前公司98％ 的技术研究工作是在英国完成的，而现在这个比例不足40％ ，很多工作是在美国、德国、印度、斯坎德纳维亚半岛、日本、新加坡、西班牙和意大利完成的。我们现在从各国外大学招募精英，实现我们所需要的技术与人员的融合，我们已经越来越不是固守英国本土的公司了。”
当劳斯莱斯是一个以英国为核心的公司时，他补充说，组织的形式是垂直型的。
“但是我们必须使我们自己扁平化”，罗斯说，随着越来越多的市场向全球开放，劳斯莱斯可以在卖出自己商品的同时获取市场经验。
未来会怎样？
劳斯莱斯所擅长的这一应对平坦化世界的方式将会成为越来越多创业企业的准则。假如今天你去硅谷寻找风险投资家进行创业，说你打算成立新公司，但不考虑外包或离岸生产，他们会马上送客。今天的风险投资家要知道你从创业的第一天起，就准备利用三重汇合，在全世界寻求最聪明、最有效率的人才合作。
所以，在平坦化的世界中，愈来愈多的公司一诞生就是全球性公司。
印度WIPRO 的总裁维沃克。保罗说：“以前，人们在创业时可能会对自己说，‘我的公司要在未来的20 年内成为跨国公司’。而今天人们则要想，再创业第二天就要成为跨国公司。现在，很多30人组成的公司在一开始就是20名员工在硅谷，10名员工在印度。如果公司的产品不止一种，有些产品的制造可能会在马来西亚或中国，有些设计在中国台湾，而客户支持在印度或菲律宾，工程方面则可能在俄罗斯及美国。”
这就是所谓的微型跨国公司，这将成为未来的潮流。
今天，你们离开商学院开始的第一份管理工作可能是整合这样的一个专业团队：1/3 的员工在印度，1/3 在中国，其他的可能在旧金山帕拉托或是波士顿。
每个人都承担的是非常专业的技术工作，在平坦化的世界里，这种做法变得越来越必要。
规则五：在平坦的世界里，最好的公司在市场上立足的法宝是经常做X 光透视，并让客户知道其检查结果。
在平坦的世界里，新产品会更快地被模仿、复制，从而变成平凡的香草冰激凌。
为了不断求新，优秀的公司会经常地做X 光透视，以及早发现新的领域并尽快占领，同时把那些香草冰激凌式的产品转移出去。X 光透视是什么意思？先让我来介绍一下洛里。特罗皮亚诺，她是主管商业咨询服务的IBM 副总裁，我把她称为公司的放射科医师。特罗皮亚诺和她的团队在IBM 中的工作就是给公司进行X 光检查，把业务的每一个环节分解开，并显示在大屏幕上。这样你就可以研究公司的“架构”。每一个部门、每一种功能都会被挑出来进行分析：其到底为公司增加了成本还是增加了利润或者两者兼而有之；其到底是公司的核心竞争力还是一项谁都可以做的工作，别人在做这项工作时是否比自己成本更低，质量更好。
“一般的公司有40至50个组成部分，”特罗皮亚诺对我解释道，并在她的大屏幕上向我展示了公司的架构图，“所以我们的工作就是把这些环节分解开，并问公司：你在每一个组成部分里花费多少成本？哪些部分做得最好？哪些部分的工作是香草冰激凌？哪些部分有潜力，但不敢保证一定能做好，因为需要投入的资金比你预想的要多？”
当你完成这项，你就基本上对公司进行了X 光检查，结果是找出4 至5 个“热点”。
其中1 至2 个可能是公司的核心竞争力，还有的可能是公司尚未意识到的竞争力，因而需要加强。其他的热点可能就是效率低下的部分，也许5 个不同的部门在重复做着同样的工作，而这种工作如果让别的公司来做，可能效果更好，成本更低，所以应该把一些工作转移出去——前提是考虑到外包的成本和阵痛后公司仍有净收益。
“也许你会说，我在某些业务领域的能力也将成为我的核心竞争力，”特罗皮亚诺说，“于是我就可以把其他所有业务转移走，省下资金专门投入于这些有潜力的领域。然而，对于一般的公司，如果25％ 的业务具有核心竞争力、有战略性及与众不同，就已经相当不错了。其他的业务，你可以继续做下去并努力提高或者转移出去。”
我第一次对这方面感兴趣是在看一则网络商业新闻的时候。
“2004 年2 月25 日，惠普宣布赢得了印度孟买一家银行10 年期的价值1。5 亿美元的外包合同。惠普为印度市场服务的营销部门负责人纳塔拉詹。孙达拉姆指出，1。5 亿美元的外包合同是惠普在亚太地区赢得的最大订单，主要负责印度银行的750 家分行的核心电脑系统安装及管理工作。”这是惠普第一次在亚太地区寻求核心银行功能的外包“，孙达拉姆说。
包括IBM 在内的很多跨国公司都参与了这次合同的竞争。在该合同项下，惠普将负责银行的数据储存、文件成像技术、电子可视银行、网络银行以及整个银行系统的自动应答设计工作。
印度银行正在面临来自于国有银行、私有银行以及跨国公司越来越激烈的竞争。它意识到，需要采用基于网络技术的银行服务，使其现有的计算机系统升级和标准化。因而它做了所有跨国公司都做的事情——给自己照了X 光透视，将自己不算核心竞争力的功能外包出去，将自己不可能做得最好的功能也外包出去。
只是印度银行将此项业务外包给一家美国公司让人奇怪。我想进一步知道的是惠普这个我的打印机一坏就要给他打电话的公司怎么赢得了印度国有银行750 家分支机构的业务外包？对于印度银行的核心系统惠普到底了解多少？
带着好奇心，我决定去拜访惠普在旧金山帕拉托总部的负责人。在那里我遇到了负责新兴市场解决方案的副总裁莫琳。康韦，直接向她咨询了上面的问题。
“我们是如何利用我们的内部优势，并使其他人从中受益的呢？”她解释说，惠普不是招待来访的客户，这些客户来到公司总部，亲眼目睹了惠普在信息系统管理方面的创新。很多客户都对惠普应对世界平坦化的能力表现出极大的兴趣。
他们会问，惠普是如何把以前多达87条垂直的且独立管理的、每条都有自己的管理层级和后勤支持的供应链，压缩到如今只剩5 条，并让这5 条分管500 亿美元的业务，而将会计、财务、人力