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势，德万。奈尔在1969年11月举办现代化研讨会，在会上说服与会代表相信有必要
使工会的功能现代化，以适应今非昔比的环境。他们成立了几个工会合作社企业。
职总在1970年成立一个的士合作社，称为‘“职总康福的士工友合作社”，协助打
破60年代“霸王的士”横行一时的局面。康福刚开始时只拥有200 辆摩里斯。奥克
斯福德的士和200 辆英国奥斯汀小巴。这些是用英国提供的援助贷款配套支付的。
到了1994年，康福拥有一万辆的士和N 辆学校巴士，它在这个时候进行企0 业化管
理，然后在新加坡股票交易所挂牌上市，成为“康福集团有限公司”。职总也以减
低会员的生活费用为出发点，在T3年成立“职总消费合作社”，开办商店、百货公
司和超级市场。后来0 它改名“职总平价合作社”，成了家喻户晓的连锁超级市场，
尽可能把基本消费物价维持在接近批发价的水平。1970年，“职总英康保险合作社”
开始受理寿险业务，然后扩展到车险和其他领域，雇用的是专业精算师和富有经验
的管理人员。工会领袖受委加入这些合作社的董事会，负责监督管理这些企业的专
业人员，他们本身很快就明白健全的管理制度是通往成功的必经之路。不断更换领
导人才使职总能够和年轻一代的工友并肩前；进。1981年德万。奈尔卸下职总的职
务出任总统，由37岁的政治秘书林子安接任秘书长。林子安在1977年当上国会议员
后，0 曾在德万。奈尔手下工作过。他是格拉斯哥大学造船系的一级荣誉学士。他
把良好的管理方式引人工会，但是处理人际关系的技巧却不及德万。奈尔。老一辈
的工会领袖对他产生了误解，在他们眼里，林子安少了那一点亲和力。每当领导权
转移涉及领袖换代时，我都会面对这样的问题。子安比德万。奈尔年轻20多岁，属
于德万。奈尔那一代的工会领袖习惯了德万。奈尔的作风，对子安截然不同的工作
方式无法欣赏。基本问题在于上一代领袖不欢迎组织里突然出现年轻的生力军。子
安在我的建议下引进数名年轻的大学毕业生帮他忙，这使上一代工会领袖更加不自
在。我得出的结论是，他很难跟他们继续相处。他认为这是他个人的失败，因此毅
然在1982年退出政坛，加入私人企业界，在同新加坡政府有联系的最大公司之一吉
宝企业任职。作为一个企业领导者，他交出漂亮的成绩，成为沈基文身边的支柱人
物。沈基文这时已卸下公共服务领导人的职位，改任吉宝企业主席。
我和德万。奈尔一致认为，当时的交通兼劳工部长王鼎昌能够跟老一辈的工会
领袖合得来。他40多岁，比子安年长9 岁，我相信他和老一辈领袖们比较没有代沟。
我游说鼎昌执掌工会事务，他答应了。1983年，他被推选为职总秘书长，同时继续
留在内阁。这样的安排效果不错，因为有人在内阁替工会说话，反过来说，政府在
讨论政策的时候也能考虑到工会的观点。鼎昌是阿得雷德大学培养出来的建筑师，
能讲流利的英语。华校出身也使他兼通华语和自己的母语福建话。他同工会领袖和
一般会员相处融洽，并把职总带人新的领域，为会员提供更好的消闲设施。在这方
面，我鼓励他，但是他实在并不需要什么外来的推动力，他所需要的反而是资金和
政治后盾——这些我都为他提供了。
职总把业务扩展到医疗、托儿、广播电台等服务，也经营为工人服务的海滨度
假酒店“白沙度假村”，还有在实里达下段蓄水池畔开辟设有高尔夫球场的“胡姬
乡村俱乐部”。职总也建造高质量的共管式公寓让会员购买。这些新的合作社企业
让更多工会领袖有机会亲身体验管理企业的情况，并教育了一代又一代的工会新领
袖，使他们掌握良好的管理技巧。这些俱乐部、度假村和其他设施为工人提供以往
只有较富裕者才享受得到的生活方式。工人自叹出身比人寒微，他们感受到自己不
能享受只有成功人士才能享有的生活方式，我相信，这种感受会因为有了这些设施
而不至于那么强烈。为了使工人能够负担使用设施的费用，政府以象征式的收费提
供国有土地兴建这些设施。
多年来我一直敦促职总成立劳工学院。鼎昌在1990年终于请来拉斯金学院的院
长，协助新加坡创办劳工研究学院，开设劳资关系和发展领导能力方面的课程。
工运迈入新领域鼎昌在1993年的全民投票中获选为新加坡总统，比他年轻12岁，
当时担任贸工部第二部长的林文兴接过职总秘书长的棒子。文兴毕业于坐落在泰恩
河畔的纽卡斯尔大学，修读造船学，1981年起就开始和工会打交道。他处理人际关
系的技巧纯熟，在工会很吃得开。他把一批受过高深教育，才华出众，年纪二三十
岁的年轻后辈引进职总。这些年轻人在海外大学的成绩骄人，有满脑袋的点子。这
批新血的注人革新了工会领袖的想法和心态，使工会能够交出好成绩来。文兴和鼎
昌一样，继续留在内阁，工会同政府合作的方式就此定型，这种合作方式一直都对
新加坡有利。
我在80年代初期推展生产力运动，因为在日本推行这套制度的企业成绩骄人，
叫我为之赞叹。我鼓励职总同资方一起推出品管因制度。在这套制度下，工人组成
小组，共同针对如何改善工作、节省时间和成本，如何使每一件产品完美无缺等提
出建议。这方面的进展缓慢。我们效法日本公司，哪个品管因提出的建议能够为公
司节省金钱或改善运作，它的成员的照片就张贴出来，同时颁发一些小奖品、小红
利给他们。日本生产力中心提供专家、培训奖学基金、训练材料、仪器和软件支援
我们。我时不时都会在颁奖礼上发表演讲和颁发常年生产力奖。
1987年，有一次，我在颁奖给一家日本公司的董事经理之后问他，为什么他们
在本地的工人和日本工人使用了同样的机器，生产力却不及日本。他老实地回答，
日本工人论技能、技术的多元化、灵活性和应变能力，都胜过本地工人，而且缺勤
和跳槽的情况较少见。新加坡的技师、领班和督工不愿意动手做脏活。相比之下，
他们的日本同事不把自己当成白领或蓝领工人，而是灰领工人，随时愿意出手帮助
操作或修理机器，因此更能了解工人的难处。
德万。奈尔为日本工会的成就所折服。他把两个势力扩张，有如八爪鱼似的工
会联合总会重组为九个工业生产工会（产业工会）。1982年，当时担任职总秘书长
的子安倡导把产业工会改为企业工会，这使工会领袖和工人之间的沟通得到改善，
工会领袖也更能专心处理各自公司具体的劳资课题和问题。1983年，职总被说服了，
他们相信企业工会确实有它的好处，于是决定予以支持。
大部分企业工会成立后，工会的会员人数增加了，它们鼓励有关各方开诚布公，
互相信赖，有利于维持劳资关系。不过到了90年代，林文兴发现，本地企业工会所
发挥的效果不比日本好。新加坡公司的规模太小，大部分的员工人数不到1000，日
本公司的员工却是以万人计。更何况在日本，执行级人员、大学毕业生和专业人士
都能参加工会，不像新加坡，这里的企业工会缺乏受过高深教育的人士担任领导职
位。它们同资方谈判必须依靠职总帮助。我们必须想办法解决这个问题，同时确保
不分行业的工会所产生的弊端不会再起作用。
新加坡工会这些制度上的改变是在鲜少发生罢工或工业纠纷的情况下完成的。
1962年，继共产党人控制的工会在1961年脱离新加坡职工总会，自立门户，造成非
共派工会缺乏高明的谈判代表之后，我从政府行政服务体系调派几个忠于职守的能
干官员到职总的劳工研究组。这些官员在协助职工运动和工会领袖趋向成熟方面要
记上一功，其中之一是曾经当过社工的纳丹。他的判断力强，跟工会领袖合作融洽。
他后来出任外交部常任秘书和新加坡驻华盛顿大使，并在1999年当选总统。另一个
被调派到职总的官员是徐籍光，他是一个精力充沛的行动派人物，后来当上新加坡
所得税局局长。他们协助非共工会领袖进行集体谈判，也在工业仲裁庭上助以陈词。
他们教育工会领袖了解有关新加坡经济求存的现实情况，并在这个过程中把职总领
导层塑造成踏实而不好高骛远的一群。90年代，我鼓励一些拿奖学金到国外深造归
来的优秀青年在职总全职发展他们的事业，以加强职总的研究和谈判实力。到那个
时候，在教育普及又有无数奖学金可供申请的情况下，出身贫寒但是生来聪明的孩
子都有办法上大学了。工会里从普通会员起家，一路坐上领导位子的能干领袖变得
少之又少。
为了维系行动党政府和职总之间的共生关系，我鼓励职总安排一些国会议员全
职负责工会事务，并委任另一些议员到各个工会担任顾问。这些议员在国会提出工
会的课题。有了他们的额外支援，工会的人力阵容在素质上就大不相同了。这些议
员提意见有分寸而不乏深度，又容易跟部长接触。没有他们，工会不易在表明立场
的时候，既能引起广泛的注意，又能时不时促成政府修改政策。
我们制定了公平的架构监管劳资关系，一方面对工会过火的行为加以节制，另
一方面通过协商和仲裁程序，让工会能够保护工人的利益，以便平衡整个局面。社
会要和谐太平，关键就在于制度必须公正无私，人人都能分享进步的成果。
职总以积极的态度处理问题，使失业率从1965年的14％下降到1997年的1。8 ％。
从1973到1997年，25年间的实