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作为一个发展中的小国，新加坡人才不算少，这是新加坡的福气，因为我们有
幸吸引了许多青年才俊到新加坡来受教育，他们过后留下来工作、投资，为本土原
有的人才增添实力。我们努力不懈地在海内外招募人才，以弥补受过良好教育者家
庭成员不多的不足。这是新加坡能够保持卓越表现的原因。在这个过程中，最大的
困难在于物色最优秀的人才作为政治领袖，接替我和年迈的部长。
60年代，我和同僚们着手发掘年轻人才，以便进行自我更新。我们无法在行动
党支部的政治积极分子中找到理想人选，于是四处留意能干，可靠，冲劲十足，精
明果断的人才。1968年的大选中，我们推举了好几位有博士学位的才俊之士，包括
大学讲师、律师和医生等专业人士，甚至高级行政人员为候选人。1970年和1972年
的补选中，又推举了好几位。但是我们很快就发现，除了能够掌握事实数据，写好
一篇博士论文或当一名优秀的专业人员之外，他们还需具备一些其他的素质。领袖
素质何止才干那么简单。一位人心所向的领袖，必须兼具无畏之勇，有毅力有决心，
有献身的精神、崇高的品格和过人的才能，使人们愿意追随他。领袖必须是积极分
子，具备敏锐的判断力，善于处理人际关系。物色接班人的任务随着每一届大选的
举行益发显得迫切，因为我可以清楚地看到身边的同僚行动越来越迟缓，魄力冲劲
都已大不如前。
韩瑞生一番话让我吃一惊1974年某一天，当时的财政部长韩瑞生对我说，他希
望我允许他在来届大选中退下来。他说，觉得自己老了。这番话让我吃一惊。他才
60岁，怎么能让他走？他的工作谁来接替？那次午餐，就我们两个人，他所说的话
给了我前所未有的震撼。他说，投资者一直深具信心，就因为对我们的部长有信心，
尤其对我有信心。但是他们也看出他年事渐高，开始从旁观察，在他之外之后，谁
会接班，然而却看不出哪位年轻的部长有潜力升任财政部长。他认为我还能干好多
年，却觉得自己撑不了多久了。他遇过不少美国大企业的总裁，他们全得在65岁退
休，但是在退休前好几年，他们就必须向董事局推荐至少一名候选人，让董事局选
择作为接班人。我决意不在这方面棋差一着，在退下来之前，必定要把新加坡安然
交托在可靠的人手中。为此，我必须物色一组人才进入内阁，为新加坡提供一个效
率高、有创意的领导层。要是完全听其自然，等着积极分子毛遂自荐加入我们的团
队，我们根本不可能成功。我们决心要由最好的人才组成政府。难处在于说服他们
进入政坛，当选为议员，并掌握激励和赢取民心的技巧。那是个漫长、艰难而且耗
损率高的过程。成功能干的专业人士和执行人员，并不是天生的政治领袖，他们必
须善于争辩、诱导，善于在群众大会上、电视上和国会中驳斥反对党的论点。招揽
人才这张网该撒多宽多远，看看早期的内阁，最出色的恫僚有多少位并不是在新加
坡出生的，就能得到答案。我的这班恫僚当中，四分之三来自新加坡以外的地区。
汇集我们那一代领袖的那一张网，原是撒向汪洋大海，由中国南方横越马来西亚，
到南印度和斯里兰卡。如今，我们像是在小池塘里捕鱼，人网的大鱼越来越少。这
些年来，我们总以为通过一般的政治过程，在大学、职工会和党支部的积极分子当
中，会冒出适当的人才，继续展开我们的工作。直到1968年，我们才意识到其实不
然。我们原有的班子是从第二次世界大战、日本占领和共产党人暴乱等一连串惊天
动地的历史事件中冒出头的。那些软弱、胆怯和优柔寡断之士都在这个自然规律中
被淘汰了。生存下来的证实他们有能力打倒反对势力而治国。坚定的信念让他们能
够先后同英国人、共产党人和马来亚的马来极端分子周旋到底。在一次又一次的危
机中，我们跟人民建立了深厚和始终不渝的感情。这种联系是经得起考验的。物色
优秀的接班人，是我们的最后一项任务。毛泽东为了解决接班人的问题，发动了一
场“文化大革命”，把它当做又一次“长征”。我们不可能模拟一次日本侵略占领
的行动，以及后来争取独立的斗争。我们的解决方案，就是寻找具备高尚人格、能
力强和有干劲的人才，希望将来在遭遇无可避免的危机时，他们经得起考验，脱颖
而出成为真正的领袖。
1968年的大选是个政治上的里程碑，新候选人在58人当中占了18名。我们囊括
所有议席，议员和部长的素质都有所提升。他们之中，40％以上受过华文或英文大
学教育，55％受过中学或高中教育。未达到这个教育水平的，多半是职工运动者，
因家境贫困提早辍学。从早期最艰辛的时刻开始就一直忠心耿耿地跟着我们的老同
志，都得让位给新血。4 月大选过后在一次国会议员会议上，我把党比喻成军队，
它必须不断地引进新血。多数人担任新兵，有些担任军官。有些也许最高只能升为
上士，也并非每个军官必定能成为将军。只要证明自己有能力，无论有无一纸大学
文凭，都有机会获得提升。我必须让基层做好准备，以便进行一次内阁的大换血。
我通过国会养老金法令，保障了老忠臣的利益。凡在任至少九年的国会议员、政务
次长和内阁部长，都有资格领取养老金。
在所有部长当中，韩瑞生是最善于发掘人才的一位。当初正是他发掘了吴作栋，
起用吴作栋管理海皇轮船有限公司（我们的国家轮船公司）。当时海皇公司面对亏
损，吴作栋却能够在数年内让它起死回生，转亏为盈。韩瑞生也引进了陈庆炎博士
（日后出任副总理）。陈庆炎曾是新加坡大学物理系讲师，后来担任过新加坡规模
最大的华侨银行的总经理。韩瑞生也提拔了当时任职于新加坡发展银行的丹那巴南
（日后出掌好些重要部门），他们曾在经济发展局共事。我有系统地在新加坡所有
领域的精英层次，包括专业界、商界、制造业、职工会，物色三四十岁的青年才俊，
不论男女，说服他们挺身而出参加竞选。才干和能力，不难通过学业成绩和事业成
就准确评估，品格可就没那么容易衡量了。偶有成功之例，但是失败的情况更多。
我的结论是，确定一个人的人格，比确定才干和能力更重要，也更困难。
1970年，美国宇宙飞船阿波罗13号在离地球将近30万英里的太空发生故障，我
看着紧张的场面一幕幕上演。太空船里的3 个人，任何一个工作失误，都足以使3
个人就此在宇宙中漂浮，再也回不了地球。在整个紧张的过程中，他们始终保持冷
静和镇定，临危不乱，一步步紧跟着地面指挥部的指示行事，把生命全然托付给指
挥部的人员。这个实例，反映了美国国家航空和航天局在地面就失重、孤立的环境
所展开的心理和其他方式的测验，已经预先淘汰了所有可能在紧急时刻惊惶失措的
人选。我决定隧请一位心理学家和一位精神病学家，也为我们的候选人进行类似的
测验。他们对有潜质成为部长的行动党未来候选人，进行了某些心理测验，确定候
选人的人格、智商、个人背景和价值观。测试结果不一定是决定性的，但是至少有
助于淘汰明显不适当的人选，它也比只是通过两个小时的面试进行揣测的原始方式
来得有效。我偶尔也不完全同意心理学家的分析，总认为某些候选人比面试官还聪
明，懂得如何伪善而不露痕迹。
1987年，伦敦大学的心理学家埃森瑟教授到新加坡访问，加强了我认为评估个
人智商和品格修养有用的看法。他指出，一家拥有四万名员工的美国跨国石油公司，
就聘请了40名心理学家协助展开招募和提升计划。我们当时仍然缺乏足够的受过训
练的心理学家，无从对所有担当要职的人选都进行这方面的测试。那次交谈过后，
我要求新加坡国立大学培训更多的行为心理学家，以协助挑选适合担任各种工作的
人才。
我也向跨国公司的总裁讨教，了解他们怎么招募和提升高层人员。这当中，我
认为英荷石油公司——壳牌——的任人方法最好。他们集中确定所谓“目前评估潜
能”。这是由三种要素组合而成的：分析力、想像力和务实感。三种素质兼具，就
形成一个人的主要特质，壳牌把它称为一个人的“直升机素质”，既能从宏观的角
度鸟瞰事情和问题，又能确认关键细节，调整焦距对症下药。他们有一组评估人员，
其中至少两位必须认识所有接受评估的人选，再共同按“直升机素质”给能力不相
上下的执行级人员准确排名。我试行这套系统后，发现它是个实际可靠的方法，于
是就从1983年起在公共服务部门正式推行，淘汰了原来沿用的那套英国系统。
某些人察言观色、看人用人的本领，与生俱来比别人强，能成为绝佳的人才评
估人员。公共服务委员会在1975到1988年间，就有位非常杰出的主席陈德水。从来
没有一个被他招募或提升的人才出卖了他的眼光。他智商之高毋庸置疑，这却同他
看人用人的能力扯不上关系。这种本领还有赖于人脑中一个截然不同的部位的运作，
它能透视掩藏在一个人脸部表情、声音和身势语言后面的品格。另一位有这个本领
的人是林金山。他过去参加过内阁的遴选行动党竞选候选人的所有评估团，每一次
的遴选工作，我都指定要他参加。他凭直觉多于理性分析，却往往准确无误。吴庆
瑞就跟林金山恰恰相反。他非常理性，却少了透视人心的能力。每一回提携了某位
官员或者某位得力助手，他总是兴奋难捺地夸赞�