按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
猿梢弧「瘛被颉八鞘翟谟幸惶住保蓟崾盏搅己玫男Ч�
四、四十而不惑
不惑之年有困惑看着形形色色的工作者迈向 40 大关，很令人感到兴奋。这个阶段的人多 半有能力处理工作上的各种疑难杂症，虽然偶尔也会发发牢骚，但给人的整体印象却是如日中天，大有可为。他们自己也知道这点。由于具备了丰富的 处事经验，和日益精纯的工作技巧，使他们自觉前途稳固。简单的说，他们 看来冲劲十足。
然而最初的印象往往是错误的。我们的研究显示，40 岁反而是事业发展 最危险的阶段。这个结果和一般人以及我们最初的假设恰好相反。无可否认的，许多人确实能在这个时期发挥全力，对公司有惊人的贡献。然而这一年 龄层的工作者，平日的行为举止却显示出，大多数都有“如履薄冰”的感觉。
这个问题的关键就在于以上所说的“冲劲”。人们拥有冲劲固然很好，但万 一失去冲劲呢？
我们必须记住，40 岁的人很难再把自己视为能够快速升迁、名利双收的“上升之星”。到了这个阶段，他们升迁的速度通常会减缓，有时甚至无法 察觉。
权掌高阶层管理的工作者毕竟只有少数；但以中阶经理人或资浅的主管 自居，对一位 40 几岁的中年人而言，又觉得似乎不够光彩。如同 20 岁的人在学校和现实世界间徘徊；40 岁的人却也在承诺和自我实现中挣扎。以自己“有潜力”为傲的年代已经结束了，但是许多人却仍没机会一展长才。没有 人将公司的生杀大权交给他们，或许永远也不会有这种机会了。
听命于人
“我在这儿已经做了很多的投资了，”41 岁时盖瑞。沃克说，“我可不 愿意轻举妄动。8 年不是段短时间，我已习惯了这里的一切，在另一个地方从头开始我可受不了。”在过去的 8 年中，盖瑞的事业进展得非常顺利，已 做到全国最大一家连锁店的杂货部经理。
不过尽管盖瑞无心另谋发展，要他快快乐乐的呆在这家公司却也不是件 容易的事，似乎总有些不对劲。过去盖瑞一直相当的积极乐观，就算在工作上碰到挫折，也能泰然处之。他把重点放在工作而非短期的金钱的报酬或和 同事的竞争上。“我相信我的表现就是最好的证明！”35 岁时，盖瑞乐观的 说。然而6 年之后，他却显现了前所未有的不安和焦躁。“有时我甚至不知 道自己在做什么，”他自己承认道。“大多数的时间都是我自己的，没有人会监视我，我可以随心所欲。”盖瑞一向不喜欢在老板面前装出忙得不可开 交的样子。“我不喜欢装模作样的，”他 27 岁第一次见到我们的时候说。14年之后，他在这方面的倾向更加强烈。他坦白承认，现在自己手头上常有空 余的时间。
盖瑞在大学是主修政治的法学预修生，“我父亲是个律师，”在我们第 一次会晤时，盖瑞微笑着说，“律师这个行业看起来满有趣的。”到大四时，盖瑞突然决心转念企管研究所，“我想要管理整个公司，而不只是处理法律 问题。”拿到学位之后，盖瑞得到了许多大公司的聘约，然而他却选择了一家中型公司，他的理由是“到达公司顶端的距离较短”；然而他也为此付出了代价。例如，有些中型公司的财务较不健全，他 30 岁时所选的一家公司在 他加入两年后即宣告破产。“真是可惜，”公司倒闭后的两个礼拜，盖瑞感慨的说，“如果他们肯早些把他们的困难说出来，我们一定可以设法解决。” 这正是盖瑞做事的态度。他不只一次的强调，“计划——好的计划固然重要，但更重要的是如何去实现。”在 27 岁到 41 岁这个阶段中，盖瑞之所 以能够出人头地，就是因为他常能提出不凡的构想。盖瑞在研究所时是修财务，当他还在一家建材供应公司服务时，他是全公司第一个意识到，由于公 司对应收帐款的催收不够积极，已使公司陷于资金短绌的困境。如同当时盖瑞所说的：“我们卖得愈多，就愈可能破产。”
然而当盖瑞扶摇直上，进入 40 岁这个阶段时，他却遭遇到了一些困扰。 那就是，他发现他的听众愈来愈少了。
这个变化是怎么发生的？在 20 岁到 30 岁这个阶段中，由于盖瑞担任较 低的职务，理所当然的必须提供给上司他对许多事情的意见和看法，他精辟的见解，也常会获得上司的赏识。33 岁时，他的老板就曾赞美他说：“他实 在很自动自发，你大可不必告诉他该怎么做。大多数的时候，他都知道自己该做什么。”8 年后的盖瑞依旧怀有以往的热忱，然而他却忽略了当他逐步 爬上事业的阶梯时，他所扮演的角色已经有了极大的转变。
大多数职位和盖瑞相当的人都误以为权力来自最高层，因此，如果他们 想要推行某些计划，就非得到这些人的首肯不可。对一个漫不经心的观察者来说，这种假设或许有其真实性，然而我们长期且细心分析的结果却证实， 中阶经理人往往拥有较多的实权。
盖瑞正是当局者迷。20 年来的职业生涯，他已经习惯于听命行事，殊不 知他目前的职位已赋予他“自行做主”的权力。
不知不觉地陷入困境
我们再看一个例子就可以了解，何以许多 40 岁的人会不知不觉地陷入事 业的困境中。
爱丽丝。米勒是我们访问的对象中最脚踏实地的一个。“高中时我本来 想当老师，”36 岁时她说，“可是后来却主修心理学。”由于喜爱实际甚于理论，她选择了偏重数量的心理测定学（如智力测验和性向测验）。另外， 她对行销也十分有兴趣。大学毕业之后，她又上了一年的研究所，“对我来说，学校教育到此就够了！”她说。
在由学校过渡到社会的阶段，爱丽丝也面临了一般人所会碰到的问题， 她经常抱怨工作单调、缺乏挑战，但仍孜孜不倦的努力，希望事情能有转机。
三年后，她转入一家提供财务服务的公司，由于职位较高，工作也变得比较 有趣。“我现在接触的专案计划比以前的有趣多了。”她兴奋的说。
和盖瑞一样，爱丽丝并不是具有强烈的叛逆倾向的人，在 20 到 30 岁的 阶段中，她并不特别感到有反抗上司的需要。“我们这儿有很多不错的人，”
28 岁时她诚心的说。她既能接受上司的意见，本身也常能有别出心裁的构 想，聪明才智、勤勉的工作和愉快的个性，使得她的升迁格外顺利。然而， 当爱丽丝40 岁时，却掉入了和盖瑞类似的泥淖当中，致使时间的压力对她而 言更加迫切。“有些时候我简直没事做，甚至可以坐在那里读‘战争与和平’；而有时候又忙得要死，连喘气的时间都没有。”
事实上，爱丽丝心理问题的真正症结并不在于时间的时紧时松，因为这 是大多数工作所共有的特征。真正的问题在于——她迷失了方向。她持续使 用过去 20年来使她成功的方法，却没有意识到过去的方法已经不管用了。
和盖瑞一样，爱丽丝一向喜欢和同事讨论她的想法，然而就在一夜之间， 这些人似乎都不见了。“我真想找个人听我讲话，可是他们不是太忙，就是心不在焉，每个人都有自己的问题要解决。”
盖瑞和爱丽丝忽略了 40 岁的人最容易感受到的“金字塔因素”（Pyramid Factor）当他们在学校的时候，会结交许多朋友，且大家一起上课，共同讨论问题。由于大家的经验类似，所以不论讨论什么问题，都有一定的基本听 众。刚踏入社会时，因为大多数的人担任的都是类似层次的工作，因此这种经验共享的特质仍会持续下去。“我真讶异，老板居然能叫对我的名字，” 爱丽丝感慨万千的说，“连我都觉得我们看起来就像‘复制品’一样，”爱丽丝对这种雷同深恶痛绝，恨不得自己能‘鹤立鸡群’，令众方瞩目。
就企业的层级结构而言，愈靠近金字塔的顶端，相似的职位和人就愈少。 到了爱丽丝和盖瑞 30 岁的时候，公司内和他们相似的人已经少了许多，他们也逐渐感受到自己的独特性。
到了 40 岁的时候，和他们相似的人几乎已经完全消失了。照理说，盖瑞 和爱丽丝应该为此庆幸才对，然而他们表现出来的却是不安和迷惑，他们甚至不自觉地怀念以往“避之惟恐不及”的“复制品”来了。更糟糕的是，他 们无法找出自己心绪不宁的原因，因此也无法对症下药。“他们给我责任，但却没给我权力，”43 岁时盖瑞这样表示。爱丽丝则有另外一套说词：“我 没有实权，我只能‘建议’。”他们一致认为他们的症源在于上级只给他们责任，却未相对地给予决定的权力。这种借口虽然可以使他们暂时获得安慰， 却无法根治他们内心的惶恐与不安。
缺乏赏识
一个公司通常不需要两个同样的人；我们生活在一个借重“专家”和“副 专家”的世界。相似的“复制品”只存在于金字塔的下端，这个阶层的人多半从事较不专业的工作，同时人力也较为廉价。随着职位的升迁，员工也渐 渐由金字塔的底端往上移，他们所从事的工作愈来愈专业，所得也愈来愈多，然而能够从同事口中得到的赞美却愈来愈少。因为随着金字塔的逐渐升高， 所能容纳的相似位置也逐渐减少，大多数的人在竞争中被淘汰，只有少数能够获得升迁。不过这种淘汰的过程相当迟缓，以至于人们感觉不出又有人被 淘汰出局了。
这种水平的变化，同时也带来垂直的改变。当盖瑞和爱丽丝无法从同事 那儿获得赞美时，他们转而向上司寻求更多的赞美，不幸的是，就他们这个层级的人来说，这种行为不但不合时宜，甚至会被视为是幼稚的。爱丽丝却 不明白这点。“我需要某种指导，”她说。由于