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第四步：有哪些可能的行动途径？有哪些可供选择的途径？后果怎样？ 自言自语其实是很健康的，不过你也许会遭到其它人禁止，所以就会有所顾忌。老年人通常比较会自言自语，这代表了智慧，也代表了一般人比较 不会干预老年人自言自语。重点是在于，不要凡事闷在心里，而且事先可以自己预演一番。如果找不到人帮你的忙，你还是可以自己帮自己的忙。你可 以借此试验解决问题的新方法，或者是对付不好的感觉。令人不愉快的事件，会产生愉快的感觉，你若是不把坏的感觉发泄出来，就会积郁成心理问题。 本章中介绍的练习，能帮你增进健康，关键就在于平衡这两个字。饮食、生活、工作、家庭都要平衡，思想和行动也要平衡。其中有些练习对于自我 管理的其它层面，也会有所助益，因为健身之道和其它章节中所介绍的技术、行动、身份，有互相重叠的地方。同样的，你也会在其它章节中，发现有关 健康、生活、工作、管理的练习。
自我完善自我管理会叫你面对一个似是而非的情况：你一旦负起这个人的责任， 就比从前更需要别人的协助。第一眼看来，自我管理有点像是自己动手做，但是你真正开始进行自己单独一个人的资源实在太有限了。人际关系是我们 发展自我的重要竞赛，我们在互相给予和收受的过程中成长。附带一提，司法人员早就知道这一点，所以结伙作案判刑就远比单独一个人作案重。 自我管理是需要有纪律的，需要支持自己根深蒂固的观点，也需要对你自己根深蒂固的观念挑战，而只有其它人能给予我们支持挑战。很少有人能 作自己一个人长期持续自我管理的努力，几年前我们到一家大公司去作“发展自我研究”，从这次经验中，就可以看出这种情形来。
我们和那家大公司商量好，要进行一次非正式的研究，把一些讨论自我 发展的书分送给 50 位经理人员，并且请这些经理开始自行发问——探讨自己的所作所为，判断自己的优点和弱点，并且实行一些“强化自我的行动”， 过了两个月，我们又回到那家公司，看看有没有什么进展。我们发现了一些有趣的现象，归纳起来的结果，就不只适用于这批经理而已。这些经理中， 有四五位进步得很快，知识、技术或对别人的了解都有相当的进展，有位工程师甚至随身带着这本书，有空的时候就拿出来照着去做。相反的，至少有 四五位经理几乎记不起有这本书，而大部分的经理也许读了整本书，也许只读了其中一部分，但是却完全没有照着去做；也就是说，虽然读了这本书， 但是并没有改变管理的方式。根据这个经验，我们可以假设像“帕金森定律” 一样的法则：？？如果尝试着要利用自我发展的机会，但是没有其它人支援的话，只 有 10％办得到。而且，我们接触到的那 10％，通常刚好就是正在学习并且自我发展的人，这些人欢迎新的机会，但是往往却是最不需要这些新机会？？。 所以，要自我管理，就必须建立起支援的资源，这包括了人和环境。有时候经过了一段旅程之后，觉得很疲倦，需要找个绿州休养生息一番。除了 支援以外，你还需要其它富有资源的人给予协助和友谊。我们要建议的是方法和途径：●找个朋友：和一个“谈话的伙伴”合作。
●寻找盟友：运用你自己扮演的角色。
●和人接触：联络网络。
●争取同意：建立自我发展的小组，或加入这样的小组。 这四点在大部分公司都能行得通，只不过有些地方比较容易，有些地方比较难，只要能和另一个人合作，就得到谈话的伙伴，不过要建立自我发展 的小组，就是比较困难的任务了。你也可以在公司以外的地方，做这些事情，重点是在于确定一些支援和协助的方法。
让好朋友帮助自我管理我们需要一个好朋友来帮我们管理自我，需要一个与众不同的人，来告 诉我们好消息，或者倾诉我们不幸的遭遇。你必须不时和“谈话的伴侣”会面，并且讨论自我管理的方法。这个人也许是自我发展过程中达到同样地步 的益友，不过这一点并不是绝对需要的。举个例子来说，一位年轻的经理也许很幸运，在公司中找到一位年纪较大的人，愿意倾听、发问，并且提供长 期经验的果实。
在这种情况中，年长的人就像是年轻人的导师一样，这样的谈话伙伴很 特殊，也很有价值。再举另外一个例子，两个人彼此磋商，事先约好在固定的时间里会面，并且平均分配时间，两个人都有说和听的机会。
你该怎么选择谈话的伙伴呢？如果你选择最佳的工作伙伴，就不是个好 的选择，因为你们的关系太密切，缺乏超然的态度。选择其它部门中的人就比较好，这个人也许是你所喜欢的，也许是在训练班或工作过程中碰到的。
如果你知道这个人正在和自我管理的难缠问题奋斗，或者进行自传练习法的 时候，遭遇到什么危机，那可能就是最合适的了。如果你敬佩仰慕一位长者的风范，而且这位长者愿意每个月拨出一两个小时来和你相处，那么这也是 个很好的选择。要是你仍旧是一筹莫展的话，不妨试一下下面会谈到的网络活动，看看那个方法能不能给你一些启示。最主要的标准是，这个谈话的伙 伴必须对你感兴趣，并且愿意在一段时间内和你合作。
你有了伙伴以后，要谈些什么呢？其实你谈任何与管理有关的问题都可 以。只要你照着我们说的去做，就一定不难找到谈话的资料。譬如说：●个人日记中记载的事项。
●你已经实验过的一些行动，或改变了的行事方式。
●刚刚发生的重要事件——上个星期、14 天前，或上个月发生的困难（管 理）状况。
●你读过的一些东西。
●心中挂念着的事情——担心的事情，觉得怀疑的事情。 既然要和谈话的同伴密切合作，就得把时间和地点安排妥当。在酒店中会面或一同吃午餐，也许是进入状况的好方法，但却不是谈话和倾听的好场 所。你必须要找个适当的地方，并且找个适当的时间，就如同任何其它的约会或生意上的会议一样。这个地方也许是个安静的角落，或者甚至在公园中 散步一番也可以，只要能达成下面这三个目标就成了：自由自在地谈话，以支持的态度倾听，富有建树的回应。
自由自在的谈话，就是不受拘束，随意的，并且能讨论问题或主题，不 会受到环境的干扰——像电话、吵闹声——并且觉得这是讨论的适当时机。
谈话的关键就是学会倾听。倾听你那同伴回应下列问题的方式。
1。关切，密切注意，但是不要瞪着对方 点点头，微笑一下，表示你在倾听，但是点头、爱的回应和微笑不可过度“心有灵犀一点通”，我们可以这样说：“如果是我的话，我想我会觉得？？”
但是千万不要说别人有怎样的感觉。（不过偶尔你可以问问对方的感觉。） 态度要和蔼，并且要鼓励对方，给予别人正面的回馈，譬如说：“我知道你擅长于？？，有一天我亲眼目睹过。” 如果你能做得很自然，而且同伴能够接受，不妨触摸对方，或者拥抱一下对方，再没有比拥抱更具治疗效果了！
2。面对回应，向回应挑战 从同伴说的话中，指出不一致的地方以及互相矛盾的地方，譬如说：“你刚刚说的话，和五分钟之前说的话，是一致的吗？” 寻找言辞、感觉、行动上不一致的地方，例如：“你说你并不生气，但是你看起来的确是一副生气的样子。” 如果你能做得直截了当，并且说出自己的感觉，就不妨指出，同伴说的话中，有什么不对的地方。譬如说：“我不同意你的看法。”我听了说话时 要用“我”作为主词，譬如说：“我觉得你在攻击我”而不是说：“你在攻击我”，提出负面的回馈时，要尽量具有支援的作用。别忘了，我们大部分 人一次只能应付一个负面的回馈。
3。协助对方寻找意义的回应 问下列的问题：“你能不能看出一种模式，一种主题？”
“你听起来觉得怎样？”
“你碰到了什么事情？”
“这对你有什么意义？”（但是不要把自己想到的意义加在一些事件上， 并且要小心，不要强辞夺理。）
4。提供实例，以及实际的行动 问类似以下的问题：“你说的是怎样的事情？”
“你跟哪一类的人相处得不好？”
“你能不能告诉我一些实例，处在哪些情况下你会觉得无助、生气、难 过？”
5。协助对方反省或回顾过去的回应 问类似以下的问题“以前发生过这种情形吗？”
“你上一次做了什么？”
“你以前有没有过同样的感觉？”
“告诉我过去发生过的类似事件。”（但是不要受制于过去的经验，并 且避免“若是这样就好了。”的谈话）。
6。能够叫对方思索未来以及行动后果的回应 问类似以下的问题：“你打算怎么办？”
“你自己以及所有其它牵连在内的人会有怎样的后果？”
“你有什么可以选择的途径？”
“有些什么障碍呢？”
“关于这件事，在两个星期/半年/一年之内，你希望有什么进展？”（但 是要小心，不可以逃避到未来，躲避现在，强调现在就能做的事，并且进入实际行动领域。）
7。平衡、组合、摘要，并加以回应 注意整个对话的平衡关系，像分析与行动、过去与现在、思想与感觉，并且设法加以整合。必须知道自己的思想、感觉、希望——以听者的立场来 倾听自己——设法保持超然态度，不要影响你从同伴那儿听到的话。尤其要注意的是，你希望从对方得到什么，不可以影响你说的话和做的事。