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练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、 戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它
们往往因不具紧迫性而被无限期地拖延办理。至于许多紧迫的事，则往往不 具重要性。例如不速之客的拜访、外来的电话等。按事情的“缓急程度”办
事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或 紧急状态之下。业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都承
认，业务报告的编制是极关紧要的事。但若现在离提出业务报告的截止日期 尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视为今天“应该”做的事，更
不会将它视为今天“必须”做的事，而极可能将它视为今天“可以”做的事。 既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它将
不断地被拖延下去，直到截止日期之前数天，这些管理者才如临大敌般地处 理“紧急事件”。结果不是迟交了业务报告，就是草率地应付了事。经过了
这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报 告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按“缓急程度”办事的习惯，否则
到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。
管理者不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯。在此需要强调 的是，在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓
急”。根据这个见解，各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是：第一优 先：重要且紧迫的事。第二优先：重要但不紧迫的事。第三优先：紧迫但不
重要的事。第四优先：不紧迫也不重要的事。按事情的“重要程度”编排行 事优先次序的这一个准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础 上。这个原理是
19 世纪末期与 20 世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维 弗烈度·柏瑞图提出的。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常
只占少数，而不重要的因子占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子 即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的
“80/20”原理——即 80％的价值是来自 20％的因子，其余的 20％的价值则来 自 80％的因子。如 80％的销售额是源自
20％的顾客；80％的病假是由 20％的员工 所占用；80％的档案使用量集中于 20％的档案；80％的菜是重复 20％的菜色；80％
的垃圾是源自 20％的地方；80％的看电视时间都花在 20％的节目；80％的阅读的 书籍都是取自书架上 20％的书籍；80％的看报时间都花在
20％的版面；80％的电 话都是来自 20％的发话人；80％的外出吃饭都前往 20％的餐馆；80％的讨论都是 出自
20％的讨论者；80％的教师辅导时间都被 20％的学生所占用。“80/20 原 理”对时间使用者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，
因为就算你花了 80％的时间，你也只能取得 20％的成效；你应该将时间花用于 重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花 20％的时间，
即可取得 80％的成效。
“80/20 原理”在企业管理上的应用范围极为广泛，现举六例： 实例一：在存货管理上，有所谓“ABC 分类法”。该分类法是将存货分
为 A、B、C 三类。A 类代表“重要的少数”，这类存货量少价值高。它们应 备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的纪录、最充裕的订货等候时
间、最小心的保管等。C 类存货则指“琐碎的多数”。这类存货量多而价值 低，例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类。对这
类来说，简直不需要任何存货管理，因为如施以这种管理，则所花的费用可 能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物
品用完时，才设法加以补充。B 类存货则指介乎 C 类与 A 类之间的货品。通 常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行，即当存货数量降至某一特定
数量时，企业应自动增补存货。
实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类， 结果发现总营业额之中几乎有 90％的营业额源自总客户中不足 10％的大客
户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策作出巨大的改变—
—集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总营业额及利润即出现增 长的趋势。
实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，共 有 37 项。由于项目太多，无法同时予以解决，公司领导于是要求各阶层主管 将这 37
项因素按其重要性的高低顺序予以编排，终于发现头五项因素是阻碍 利润增长的罪魁祸首。
实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表模型之中， 约有 1/3 模型的销售额只占总销售额的 4％，于是，它决定停止这些模型的制
造，在其后 6 个月内该公司的利润逐渐得到递增。
实例五：某部门主管因患心脏病，遵医生嘱咐每天只上班 3～4 个小时。 他很惊奇地发现，这 3～4 个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费 8～
9 个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时 间既然被迫缩短，他只好将它花用于最重要的工作上，这或许是他得以维护
工作效能与提高工作效率的主要原因。
实例六：传统式的电冰箱，冷冻库位于上端，冷藏库则位于下端。当你 使用冷冻库时，可以维持站立的姿势，但使用冷藏库时，则往往非蹲下不可。
由于冷冻库的使用机会只有 20％，而冷藏库的使用机会则高达 80％，致使许多 家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而腰酸背痛。基于此，某家
电器公司在电冰箱的设计上，便将冷藏库置于上端，并将冷冻库置于下端。 这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数。该种新产品的设计所依据的
便是“80/20 原理”。
误区之二：不拒绝他人
当一个管理者能够克服“不好意思拒绝”的心理，并具备“拒绝他人” 的技巧，则他由免于履行自己所不情愿履行的承诺而节省的时间将极为可
观。相信绝大多数的管理者都同意这一见解，但是真正能够克服不好意思拒 绝的心理障碍以及具备拒绝技巧的管理者并不多。
对一般管理者来说，他们所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级 的管理者、或是组织以外的人士。在很多请托中，有一类是职务所系而责无
旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请托本身却是不合时宜或是不合情理 的；尚有一类则属无义务履行的请托。引起管理者困扰的是后两类请托。
犹如一般人那样，管理者之所以不好意思拒绝他人的请托，可能是基于 以下原因：（1）接受请托比拒绝请托更为容易；（2）担心拒绝请托后将触怒请
托者，从而导致请托者的报复；（3）想做一位广受爱戴的好人；（4）不了解拒 绝他人请托的积极性；（5）不知如何拒绝他人的请托。消除前四种原因，须从
观念的更新着手，至于消除最后一种原因，则有待技巧的培养。固然接受请 抚远比拒绝请托更为容易，但仅仅为图一时的方便而接受请托，则可能导致
无穷的后患。因为受托者在履行受托事项时可能力不从心，也可能支付不起 昂贵的代价。因此，患有这种毛病的我在面临请托的关头，应先衡量接受与
不接受的后果。例如他可以自问：这种请托对我重要吗？对实现我的目标有 帮助吗？如我接受他，将要付出什么代价？如我不接受它，则须承担什么后
果？经过这一番“成本——效益分析”之后，再决定取舍。无可质疑地，拒 绝接纳请托有可能引起场面尴尬，并可能触怒请托者。但是我不应因这种担
心而采取来者不拒的作风，因为并非所有的拒绝均足以导致尴尬的场面或触 怒请托者，何况当我讲求拒绝的技巧，将可在相当大的程度内避免或消除以
上的疑虑。至于“担心拒绝接受请托之后将导致请托者报复”一事如有可能 发生，则表示受托者与请托者之间人际关系已经破裂，其根本的挽救方法在
于改善彼此的关系。倘若管理者为了想做广受爱戴的好人而有求必应，则各 种各类的请托将四面八方地源源涌来。一旦他办不妥受托的事项，则不仅他
所企求的爱戴将化为乌有，而且他将丧失请托者的尊敬。
“拒绝接受请托”的重要性在于：第一、“拒绝”是一种“量力”的表 现。有些请托若由他人承受可能比你自己承受更为恰当。第二、拒绝是保障
自己行事优先次序的最有效手段。倘若因勉强接受他人的请托而扰乱自己的 步伐，结果将无异于根据他人的行事优先次序而生活，或是根据他人的节奏
办事，这是不合理的。也许你会以为，为了保障自己的行事优先次序而拒绝 他人的请托，是一种自私的行径。但这是一种观点与角度的问题。试问：当
一个人为了贯彻他自己的行事优先次序，而妨碍了你贯彻你自己的行事优先 次序，那么他是否就不自私？其实，避免因拒绝他人请托而产生“良心不安”
的一个可行的办法是：在拟定与检查自己的行事优先次序时经常将别人的利 益也列入考虑范围。
有九项关于拒绝接受请托的要领：（1）要耐心倾听请托者所提出的要求。 即使你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可，你都必须凝神听完他的
话语。这样做，为的是确切地了解请托的内涵，以及表示对请托者的尊重。
（2）如你无法当场决定接受或拒绝请托，则要明白地告诉请托者你仍要考虑， 并确切地指出你所需要的考虑时间，以消除对方误以为你是在以考虑作挡�