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有关自己部门所负责的几项业务，根据优先比率来赋予重要性。将这些 业务在业务体系的大分类及中分类方面加上重要性再逐渐细分的话，即可表
示每一项业务的优先比率了。
另外，有关归纳业务内容记录表的业务图中，每项业务的总计时间，在 全体的业务时间中所占的分量，用百分比表示出来。根据这个比率，部门的
每一项业务，其优先比率的程度和时间值的分量就可明确了（参照例图）。 根据这两种百分比的比较，可以评价部门优先业务和工作所需的时间，
亦可发觉到原来“这么重要的工作，只要花这么一点点的时间啊！”或“是
这样的业务，也要花这么多的时间啊！” 根据这点，主管可以具体地将自己部门的业务，依优先程度加以安排，
相反地，也可以有效地分配自己部门的战斗力。希望大家能了解，这是由任 务分析可能找出提高效率的方法之一。
3。任务的结合性很重要 说到“任务”，这是非常抽象也很含糊不清的。为了改善业务使其效率
化，如果不重新具体地安排业务，效果就无法明确。但用抽象的名词很容易 招致误解，因为不了解其内容，就无法具体地表现出来。没有具体化，一切
都无法推进，只不过是不断重复这个名词罢了！
如果只有单一部门明确任务，那也没什么意义了。因任务若不与上下、 左右各部门结合的话，就很难有效地完成。
高级专员、经理、主管的纵线，必须要有使任务具体化的能力。虽然高 级干部认为“这个任务很重要”，但主管并不如此认为，或许还有相反的意 见。
分析任务并不是只有单一的部或科，纵线系统里如果没有连贯性，就会 发生重大的损失。横线系统也一样，如果并排各部门的任务、业务及其分量
的关系来看，若发现其中有空隙，则会有很大的损失。
不管怎样，不要以“任务”这个抽象名词来下结论，明确地追求具体的 业务与物力的分配才是最重要的。
前提条件分析
1。产品产生的特性 改善业务时，充分了解公司的特性是很重要的，因为每个公司都有各方
面不同的特征。 首先，产品方面就大不相同。比如是属消费资料抑是生产资料？是大量
生产或少量生产？根据这项区别，生产方式和市场行销也各地迥异。当然， 不但其个体的结构不同，改善的想法与方法也不一样。
另外，有产品急速变化的公司，也有产品固定的公司。我们可以说与高 科技有关的就是前者的事例，固定材料的产业等就是后者的例子。
前者的公司结构，必须应付急速的产品与技术的变化，也就是必须拥有 弹性、可塑性的结构。相反地，后者的公司结构不但安定，变化也少。
公司不只限于生产一种产品或只进行一项事业。生产单一产品的公司和 生产多种产品的公司，结构上就有很大的不同。单一产品、单一企业，可以
配合其产品和企业的性质来设立公司结构；但对于生产多样产品的企业，即 使配合每一项特性来组织结构，也未必能得到全公司共通的结构。
公司依产品产生很大的不同特性时，当然也会波及并影响公司每一方面 的结构。因此，在改善提高业务时，了解这项特性也是相当重要的。
2。风气、习惯产生的特性 当然，决定公司特性的原因不仅仅是产品而已。如果不谈产品，风气、
习惯方面的特性就是影响结构最大的原因了。这里的“风气”即所谓的“企 业文化”（corporate
culture），属于公司的一种特质。特别是在日本，根 据公司或集团的终身雇用，其风气方面的特质就大不相同。由个体的习惯或
教养程度，到大集团的挑战力或应变能力都会有影响。
谈到应变能力，若应变的行动力非常高，相对的，改变公司结构的可能 性就大。不过，也有可能系统而效率的电脑化或制度化的工作就变得棘手的 情形产生。
再举个明显的例子，已决定的事情如果有不遵守的习惯，结构组织的损 失就大了。
若以公司整体的气氛当作基础的话，对早上擦肩而过向你说声“早”的 人能不能有所反应，这也是由习惯所产生的习性。打招呼的声音与反应是使
整个公司明朗舒适的原因，更有人认为这种气氛是提升工作效率的原动力。
3。配合公司的特性来进行改善和提高效率 改善业务提高效率时，努力于配合公司的特性是很重要的。尤其是在实
际融入公司后，确实认清自己公司特性的人，可说是出乎意外的少。 如果不配合公司产品、习惯方面所产生的特性，来建立组织或进行改善
的话，那么组织与改善的结果，就会偏离最初的期望了。 对一个公司而言，往往不了解其他公司的事例，只要同业的其他公司正
在进行的事情，都有马上仿效的倾向。可是虽说是同业，却不见得可以将他 人的组织或改善事例原原本本地搬到自己的公司来。
改善业务提高效率时，由产品到习惯都努力配合公司的特性，才是改善 业务提高效率最重要的前提。
这样的技术，就叫做“前提条件分析”。
因果系列分析
1。首先从问题意识开始 日本人的问题意识很高，但相反的，要如何去解决这个问题意识却没有
太明显的行动。虽然如此，日本公司经常以很高的问题意识作为公司效率化 的基础。如果缺乏问题意识，自然不会有解决问题的想法。
因此，必须要学习的是，从经验中引导出“如何才能具体地解决问题” 的方案。
何谓问题意识？好比这个主题：“生产计划的变更很多”。在生产、销 售会议席上，将这个主题当作问题，但却没有具体的行动。除了部门之间交
换如下的意见：“生产计划的变更多，就表示经营部门很弱。”或“如此竞 争激烈的时代，几个月前的销售计划早就不适用了。”之外，根本没有任何 进展。
为了要学习解决问题的能力，根据问题的发生，可以知道公司实际产生 了多少的损失。若是“生产计划变更很多”，根据这个情形实际上会产生多
少计划改变所造成的损失呢？依情形不同，改变所造成的损失，或许可能只 给生产部门的人造成精神方面的负担而已。同时，依情形不同，也可能对成
本造成很大的影响。
不只是单纯的“变更很多”，还需考虑这是和哪一方面比较后而觉得变 更很多呢？比较的基准是以零为基准吗？或是到目前为止的变更程度，多了
百分之几了呢？这些都是问题所在。
问题造成之损失大小，及这种损失要到什么程度才会消失呢？还需要多 少的财力、物力与人力呢？这些问题都必须明确。
“这个结果是由五人计划小组，花三个月时间，将生产计划的变更频率 降到十分之一，根据这点，一年可减少一亿元的损失，而取得顾客的信任。”
要像如此提出解决问题的行动方针。最重要的是，能发现问题并解决问题， 进而提高生产力。
2。探究原因 如果确定了所发掘的问题，就要对于发生损失的问题追究原因。 首先最重要的，就是将原因写在纸上。原因不是单纯的三个、五个，而
是有许多个互相纠缠在一起。因此，为了了解原因的纠结与过程，必须将原 因一一记录下来。
但一般人通常不把追求原因的过程（原因系列）写在纸上，而仰赖互相 的讨论，以自己的立场为中心来处理。而这就不是在讨论解决问题的方法，
而只是互相争论罢了。
具体的原因是相当复杂的，如果不是充分了解实务的人就无法进行分 析。而且原因是互相牵连的，也包括了在原因中无法解决的问题。
将追究原因具体细分，原因的反面很可能就是对策了。因此，在原因系 列中，可以找出“解决的可能性很高的原因”、“解决效果最大的原因”。
这些原因系列，都是大家收集情报与智慧，一面写在纸上，一面探求解 决的良策，这是非常重要的。根据这点，信息不但是智慧的结晶，也可以使
全员理解概略的原因，而得到一致的认可。我们称这项技巧为“原因·结果
的系列分析”。
第四章 有效地利用时间
一、切勿局限于“钟表时间”
“钟表时间”是指钟表所显示的物理的、几何学的时间。这如同一条直 线，在本质上是没有深刻含义的。如果一个人局限于“钟表时间”内，那么
他的一生便碌碌无为了。
时间的管理与运用
“每个人都平等地拥有一天 24 个小时”。对这种平等拥有的时间，如何 才能确实有效地利用呢？这就是管理时间的基本课题。
管理时间是为了以高明的方法活用时间，但在执行的过程中还有很多的 问题：（1）如何运用这被赋予的时间；（2）如何突破“钟表时间”；（3）只把时
间当成度量的一种而把它形式化；（4）不关心时间“量”的价值；（5）缺乏思 想和理论的根据；（6）忽视时间的人性面；（7）无法分清生活和生命的关系；
（8）无自我管理观点而人云亦云；（9）缺乏全盘的设想。只有克服这样的障碍， 把生活与时间结合，才能促进工作、充分休息和充实人生，这才是有效地“运
用时间”。
如何运用时间应有八点心理准备：第一、在时间的运用上，不认为时间 是被赋予的；相反的，要创造时间并扩张运用；第二、以运用时间的思想和
理论为基准来考虑时间的问题及其运用技术；第三、应该对人类的生活和时 间、生命与时间之间的关系有充分的了解；第四、运用并争取时间，将时间
转变成自己的而加以活用；第五、以增加和创造时间价值为目标；第六、应 用时间和个人的能力展现是平行问题。能有效运用时间的人也就是有能力的
人；第七、运用时间时要重视时间哲学、人生哲学和人生设计等。当然，掌 握与运用时间并不是只关系到单纯的自我；第八、管理时间和运用时间是一 体两面的。
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