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总之，授权的原则要紧紧围绕着形成“领导气候”进行。下面用一个案
例来说明它。
1946 年，通用食品公司实行的是权力集中的经营，有关制造、销售、市 场推销、研究、人事及其它主要工作都受总公司管辖。但是，这种体制越来
越不适应广泛的多元化生产。公司高层领导人发现他们在处理许多常常是彼 此间无关的日常决策方面，越来越陷入困境，有时在进行决策时还涉及实际
冲突，令他们精疲力竭。这种领导体制严重地限制了高层领导的力量。他们 都觉得必须建立一种更合理、更有利于发展的体制。
美国通用食品公司的领导人认为必须建立新的领导体系，按照适当性、 可控性、带责信任、考绩等原则，重新安排公司在管理方面的人力物力，做
到“哪里有行动，哪里就有权”。他们首先采取的，就是使公司的许多工作、 产品及市场，都改由比较接近第一线的工作人员来作决策。公司领导人对此
有一个指导思想，那就是：哪里有行动，哪里就有权。他们的目标，就是要 在不失公司整体的意志或公司实力的前提之下，建立一个更大独立性和灵活
性来进行工作的管理阶层——部门总经理，把各部门具体的管理责任，放在 他们身上，而有关公司的政策、目标和协作的责任，仍然由公司领导人来承 担。
几经分合和权衡，通用食品公司形成了五个经营部门，部门下又设有“策 略性商业组”。经过改组，这些部门都能把业务的重心集中到消费市场上来，
避免了以前那种消耗和浪费，也使通用食品公司能够以最集中的方式运用它 的财力物力来配合业务的增长。
在新的领导体制下，各部门总经理参与决定公司的全盘策略，并对直接 投资取得足够利润要分担责任。重要的是，他们要负责使各自部门内的财力、
物力得到最佳的运用，并负责采纳部门内“策略性商业组”经理所建议的策 略；而各组的经理则要负责维持他们业务的健全而具竞争性的地位，并提供 利润。
新的体制授予各个层次的管理人员以相应的权力，使他们能独立地开展 工作。他们对最接近的业务是熟悉的，也是内行的，其管理因而也是有效的。
实行新的管理体制给公司领导人带来的好处是显而易见的：管理工作有 了比较合理的负担，减少了浪费个人能力并使管理人员不至于把精力用在不
该用的地方；培养出一批特殊的管理人员，他们有独立的见解，能接纳比自 己的主意更高明的见解，足智多谋、头脑灵活。由此而使通用食品公司取得
了令同行钦佩不已的经营业绩，通用食品公司已经成为美国著名企业之一。
2。授权应注意的问题 授权是一门领导艺术，涉及范围广泛，比如说用人权、办事权、经济权。
但是，无论哪种授权，领导者都要注意一些问题，并在巧妙地授权操作之中 表现高度的艺术性。
（1）要选好“受权者” 授权是一项原则性强、政策性高的严肃工作，必须谨慎郑重操作。除了
审慎地确定授权范围和程度外，选择好的“受权者”特别重要，“受权者” 即接受上级所授权力和责任的个人。受权者如果选择失误，出现难以预料的
授权后果往往不可避免，还会给领导者留下后遗症——“麻烦”。因而，不 夸张地说，选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。要选好授权者，必
须对准备接受授权的个人做细致的分析和了解：
准受权人具有什么样的能力、特长和工作经验？他最擅长承担何种工
作？是否可以担负管理职责？ 准受权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效
如何？ 准受权人应被安排做何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力？ 哪项工作对准授权人最富有创造性？他对哪项工作最关心、最感兴趣？
现实生活中，具有下面特点的个人，往往是受权的理想人选。
（1）大公无私的奉献者 有的人尽管工作能力强，但如果让他多做工作，就讨价还价，只顾个人
利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想回报；既干着工作，又时时想着 谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众，
尽管他有时显得很精明，但往往只是“小聪明”而已。
（2）不徇私情的忠诚者 他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误
言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，领导者得到的将是可靠的 支持和帮助。
（3）善于团结协作的人 他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心
力强。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来 取得。现今社会中那些善于同舟共济、情感沟通的公共关系人就是准受权者。
（4）善于独立处理问题的人 这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于
处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补领导者知识 的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事要向
领导请示汇报的人，往往不能成为准受权者。
（5）勇于创新的开拓者 这种人属于“实干家”、活动家，办事能力强、开拓能力卓越。工作中
敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓 新的工作局面。比如能力挽狂澜的汽车大王艾柯卡、从荆棘中走向坦途的尤
金尼·杜尔奈、具有创新信念的肯尼伍兹钢铁公司总裁贝尔等人都创造了商 业经营管理的奇迹。
（6）那些犯过非本质的或是偶然错误并渴求悔改机会的人 这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些补偿感和失落感。
其最强烈的愿望是力求别人给他们挽回一些损失，并渴求重新恢复应有的尊 严和价值，强烈地需要“戴罪立功”的机会。因此，领导者在充分认识到这
一心理后，如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作， 即使最脏最累最危险的工作，他们也会愉快地去做，石油大王洛克菲勒的创
业老臣贝特曾因不慎使其在南美的投资经营惨败。然而洛克菲勒的态度却使 他不胜惊异，洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却鼓励说：“好极
了，贝特，你设法保持了 60％的投资。要不是你处置有方，哪能保全这么多 呢？你干得如此出色，已经在我们意料之外了。”洛克菲勒就这样在别人不
为之处而为之，授予贝特权力，注定了他事业的巨大成功。
（2）要谨防“反授权” 领导者在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止“反授权”。所谓
反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权
范围内的工作问题，矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。这样，便使 理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些应由下级处理的问题，
使上级领导在某种程度和某些方面上“沦落”为下级的下级。对此，如果不 警惕，不仅使上级领导工作被动，穷于应付下级请示、汇报，而且还会养成
下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。
“反授权”现象的出现，其原因无非两大类：一是领导方面的原因；二 是下属方面的原因。来自领导方面的原因主要有：
（1）领导者不善于授权，缺乏授权的经验和气度，毫无“宰相肚里能撑船” 的风范。
（2）思想认识跟不上形势，宁肯自己多干也不愿意授权下属；对下属不够 信任，非得亲自动手才踏实；担心大权旁落，自己被“架空”。
（3）少数领导者官僚主义严重，喜欢揽权，搞个人主义，使得下属无相应 的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报。
（4）对“反授权”来者不拒。权力授出后，还事必躬亲，一一过问。一些 怕担风险、能力平庸的下属，特别是一些善于投机、溜须拍马者，喜欢事无
巨细都向领导请示汇报，以显示对领导的尊重。
来自下属方面的原因有：
（1）某些下属不求有功，但求无过。
（2）缺乏应有的自信心和必要的工作能力。
（3）下属思想政治素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好八方，不愿自 冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自己可
以当“太平官”。
下面举一个防止“反授权”的实例。 美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样
去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领 3 个职员， 至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建筑坚固 石基。
当时史特莱才 20 出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在各铁路测量队或 工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第一次。他极想为 3
个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内，完成工作。所以开始 的第 1 天，他埋头工作并以为别人一定学他的样子，共同努力。谁知道这 3
个爱尔兰职员，世故甚深，狡猾成性。他们见青年主任这么努力，以为年少 不更事，便假为恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎一
事不干。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。
毕竟史特莱脑子清楚，不为欺蒙。思索了一晚，发觉自己措施失当；知 道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行努力。第 2 天工作时，
史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。 所以身为领导者，必须注意防止“反授权”，才能成为一名成功的领导
者。
（3）要防止授权失衡、失控 所谓失控有两重含义：一是权力授出后，领导者对下级没有约束力、修
正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级