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开发和提高技巧
要胜任管理工作仅有管理知识是不够的。如前所述，虽然管理理论是一 门科学，但是管理实践却是一门技艺。因此，要有效地进行管理，管理人员
还必须开发和提高一套职业技巧。这些技巧包括：
1。技术技巧 技术技巧包括管理人员开发和应用某些与其工作有关的方法和技术的能
力。管理人员的技术技巧也包括全面熟悉和了解其部门所从事的各种技术活 动，以及这些技术活动同其它部门的关系。管理人员的技术专长、正规教育、
经验和经历都为技术技巧的开发奠定了坚实的基础。
2。行政技巧 行政技巧主要与管理人员进行管理的能力有关。当然，有效的管理是计
划、组织、指导和控制的综合反映。行政技巧是组建群体或机构、进行计划、 制定决策、实施控制和评价工作，以及用激励、沟通的手段，最终达到指导
下属人员，使他们沿着一定的方向，更加有效地实现本组织机构的各项目标 的能力。行政技巧构成的主要因素是：寻求各种概念和把各种事情条理化的
能力；收集、评价和处理有关信息的能力；识别各种选择和作出决策的能力； 以及足智多谋地指导下属人员相互沟通的能力。当然，优越的行政技巧不仅
与其它一些技巧（如认识技巧和概念技巧）有所关联，而且还以这些技巧为 基础。
3。人际技巧
人际技巧大概是所有技巧中最重要的技巧。因为管理是一种群体的努 力，管理能力需要一种同人们共同工作的优越能力。管理人员要有效地进行
管理，就必须与人们相互作用、激励、影响和沟通。人们构成了组织机构， 人们的各种活动决定了组织机构的成功或失败。有效地管理他人是当今管理
人员最关键和最复杂的问题。
观念也是组成管理能力的重要因素
管理能力的第三个组成因素就是观念。观念实质上是管理人员的价值体 系和对自己、对工作、对组织机构内各种事情的信念。观念包括那些能够塑
造管理人员特性和预示管理人员如何处理问题的各种思维模式。观念是主要 的情感源。观念是十分必要的因素，因为它们决定着两件事情：第一，在一
定程度上讲，知识和技巧的获得就是观念的一种作用；第二，观念决定管理 人员如何动用他掌握的知识和技巧。
观念也是确定管理人员的管理能力的一个因素。观念会告诉我们在某一 特定的时间某一个人被什么需要所支配，从而我们可以预测和识别这个人的
管理潜力。这种识别是不断增强未来管理成效的关键。
现代心理学研究告诉我们，有效的管理人员至少有三个主要特征：高度 的管理需要，高度的权力需要和高度的移情能力。
需要和愿意从事管理的人要面对这样一种现实，即如果他真地想负责人 们的工作，渴望享受激励人们获得更大成效的乐趣，那他是可以学会管理的。
如果有从事管理的愿望，一般是可以走上管理道路的。许多热切追求高层管 理职位的人，包括许多工程技术人员和科学研究人员，他们往往并没有从事
管理的正确动机。他们的动机只是为了得到高薪和高职位，而不是为了获得 富有成效的成果。因此，这些人是不会成为合格的管理人员的。
所以，愿意从事管理是一个关键因素，它决定着一个人是否能学到和应 用管理知识与技能。一个很重要的事实表明，一个具有杰出专业技术的人才，
未必意味着他能够做一名杰出的管理人员。例如，为什么杰出的学者常常当 不好教师，优秀的工程技术人员常常不能管理其他工程技术人员的工作，卓
有成效的销售人员常常是无能的销售管理人员，等等。
其次，许多有效管理人员以一种强烈的权力需要为特征。当然，权力将 自然地带来优越的职衔、地位和收益。那些追求权力的人可能尽力希望得到
能够对许多人行使职权的职位。现代行为科学研究认为，一个缺少这种动力 的人，不大可能以种种方式努力使自己登上管理的阶梯。这类人通常蔑视组
织机构的各种政治活动而致力于那些更能使他们满意的其他活动。对许多工 程技术人员和科学研究人员来说，他们的权力来源于“专业技术源”，而不
是来源于“管理权力源”。尽管管理权力是以政治活动、职衔和组织地位为 基础，但专业技术权力则是以知识和在某一学科或专业上的杰出成就为基
础。总之，权力竞争是管理的一部分，谁竞争得越好，谁享有的权力就越多。 有效的管理人员的第三个特征是移情的能力。它用以应付在组织机构内
同人们一起工作时所必然发生的各种情感方面的反应。有效的管理人员不会 陷入理性的束缚之中，这在某种意义上可以解释某些工程技术人员和科学研
究人员很难转变成管理人员的原因。那些不愿意承认情感是人特有的东西的 人，将不会成为好的管理人员，因此，他们也必然不会具备管理工作的能力。
总而言之，知识、技巧和观念是管理能力的三个相互联系的组成部分。
要有效地进行管理，管理人员必须拥有具备知识和技巧的职权，并且能够行 使具有自己个性的那种有超人魅力般的职权。他们也必须有一种“适当的”
观念，这种观念是建立在对管理工作性质的透彻理解和具有一种从事管理的 强烈愿望与能力的基础上。
制约与控制下属的方法与艺术
在权力控制上，领导者不但是被控体，受到制约，而且还要作为施控体 去制约权限之内的各种权力，消除各种干扰以确保自己所应有的，法定的权
力、权威，从而为实现领导工作提供权力保证。这主要表现在对下属的制约 与控制，这是领导者控制权力的主要内容。
1。权力制约方法 权力制约作为领导者控制权力的方法，就是指领导者借助自己的职权，
对影响和干扰自己权力运行的各种权力的制约。
（1）权力制约的特点
（1）强制性 权力制约是以强制性的力量——权力为控制基础的，是以权力制约权
力。它不以被控者的接受为前提，不论被控者情愿与否（当然思想上自愿接 受更好），都必须接受这种制约，遵从这种约束，并在其约束下行使自己的
权力。这种接受和遵从一般是无条件的，即使被控者有所不通，甚至持相反 的意见，也只能依从其制约，否则就会受到权力的制裁。
（2）直接性 相对于场力控制而言，权力制约不是以改变和影响被控者的内在动力机
制而间接实现控制的。它直接以明确的指令、指标、规范等作用于被控者， 直接指出被控者的权力行为规范并强使之服从。所以，权力制约不仅具有强
制性，还具有直接性。
（3）时效性 时是指时间，效是指效果。权力制约的时效是指权力制约在一定时间内
所产生的效果。它要求在较短的时间内取得较大的效果。首先，因为权力制 约是直接的，它可以针对被控者的权力行为偏差情况直接给予制约，其作用
必须及时而有效。其次，权力制约是强制性控制，不论被控者理解和认同与 否必须马上作出反应，遵从其约束、限制，因而可以在短期内实现控制，取 得明显效果。
（2）权力制约方法及其利弊 权力制约是领导者控制权力的主要方法。它的最大优点在于可以限制权
力的滥用，有利于克服腐败现象。即抑制权力的负向作用，保证权力的正向 作用。
权力制约也有其局限性。这主要表现在：第一，权力制约若因领导者主 观原因发生偏差，容易压制权力行使者的积极性、创造性。被控者有一种被
动的、被强制的感觉，容易挫伤其自尊心，影响其积极性和创造性。第二， 权力制约易于使一些领导者忽视控制的民主性和科学性。权力制约不管被控
者情愿与否、理解与否、认同与否而强使之服从，如果领导者这一控制是不 准确的，甚至是不正当的，就会影响控制的科学性。
（3）实施权力制约方法时需要注意的几个问题
（1）领导者必须明确权力制约的目的
领导者使用权力制约方法控制权力，是为了制约各种权力，消除各种干 扰，以确保自己所应有的、法定的权力、权威，从而为实现领导工作提供权
力保证。这就是权力制约的目的。权力制约绝不能用来争夺自己所应有的、 法定的权力范围以外的权力，即绝不能用来侵权和越权。
（2）领导者要保证权力制约的正确性 权力制约方法的一个重要特点，是可以在短期内实现控制，效果显著。
如果领导者这一控制行为不对症，甚至是不正当的或与预期的背道而驰的， 那么在短期内就会产生显著的消极影响。
（3）领导者要保证下属的积极性和创造性 权力制约是一种强力控制，搞不好有时容易挫伤下属的自尊心，影响其
积极性和创造性。所以领导者要取得他们的理解与认同，以保证不影响他们 的积极性和创造性。另外，还可以同时采用场力控制等方法，以便调动下属
的积极性和创造性。
2。场力控制方法 场力控制就是指领导者借助自己的影响力来影响和左右下属权力行为的
方法。作为领导者控制权力的一般方法，它是权力制约方法必要的、积极的 补充。它在领导控制中有其独特的功能和不可替代的作用效果。随着社会的
不断发展和人们认识水平的不断提高，越来越多的聪明的领导认识到场力控 制的意义，并开始在实践中应用。
（1）场力控制的特点
（1）无形性 场力是无形的，场力的作用也是无形的，它是一种间接地通过场力作用
于被控对象内在动力机制的力。它不是以直接的外在强制力去干涉和左右被 控对象的权力行为，而是通过调整和操纵其动力机制而实现其权力控制的目
的。这样，在领导控制过程中，它既能在“不知不觉”中约束被控对象的行 为，激发被控对象的内在�