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待会议结束后协助主持人分类整理各种新设想。 为了保证思想高度集中，会议时间以一小时为限。 会议地点应选择在安静而不受外界干扰的场所。
开会之前要事先通知，告诉大家会议议题，使智囊人物事先有所准备， 每次会议要限定题目范围，使每一个开会的成员都能针对一个目标，提出自 己的设想。
（2）头脑风暴法要遵守的原则 不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现。 自由发言，畅所欲言，主意越新越好。
主意越多越好，以量生质，主意越多，得到好的设想的可能性越大。 要欢迎综合与改进，可以发挥别人的设想，或者把几个人的主意综合起
来产生一个新的设想。会议的气氛力求轻松自由。 头脑风暴法适用于讨论比较专门的题目，不能太广泛，解决问题的方案
有多种。头脑风暴法在促进发明创造中有较好的效果。
2。特尔斐法 特尔斐法又称为专家集团咨询法，其要点是：向有关领域的专家明确提
出问题，用函询的方式请他们答复。然后，集中整理收集到的书面意见，进 行定量分析和归纳，再用函件反馈给他们，让每个人根据统计归纳的结果，
慎重考虑别人的意见，并允许修改自己前一次的意见，最后再把意见收集整 理归纳。如此反馈之后，专家意见基本上趋于一致。这种做法的好处是：既
依靠了专家，又因为对专家姓名保密，从而避免了在专家会议上由于当面接 触，因而有顾虑而造成的随声附和现象。
有些领导者在征求专家意见时，习惯于采用会议方式，但专家会议有许 多缺陷：第一，参加专家会议的人数少了，代表性不充分。第二，由于对权
威的崇拜，权威的意见即使不正确，也可能左右其他人的意见。第三，出于 自尊心，不大愿意修改自己原来的意见。第四，随大流或碍于情面，不愿发 表不同意见。
运用特尔斐法时应当严格注意以下一些问题：对提出的问题应作充分说 明，务必使专家充分了解意图，所提问题要集中，有针对性，不要过于分散，
要使各个事件构成一个有机的整体；避免提出组合事件，以免专家难以回答； 用词要确切，表明数量概念时应用百分比，避免“普遍”、“广泛”、“通
常”等无法定量的含糊字眼；预测领导小组的意见不能强加于表格内；表格 设计要简化，需要有专家阐明意见和作结论的空白；要酌付报酬以免影响表
格的回收率；要特别注意保密，不可随意泄露专家的意见。
3。专题分组法 领导者将需要研究的问题，分成若干个小专题，把这些专题进行分类以
后，交给对此专题有一定专门知识的人去研究，然后对各个专题小组研究的 情况进行综合。如研究要不要建设长江三峡水电站的问题，这是一个大专题，
关系到子孙万代，为了减少失误，为领导者提供正确的决策方案，就要将这 个系统工程分成水利、能源、搬迁、农业、水产养殖、长江运输等专题，组
织各个方面的专门人才分门别类地进行分组专题研究。
专题分组法的特点是研究的问题大，挖掘深，分析比较透，但运用时领 导要有较高的综合能力，否则专题分开以后难以综合，此法适用于负责宏观 管理的上层领导者。
4。专家“会诊”法 这是一种比较适用的方法。一个单位出现的问题，诸如经济的、政治的、
伦理方面的，由单位向各个领域的专家介绍情况，然后由专家们实地勘察，
提出“诊断”意见。 国外有许多这种给企业“诊病”的“医生”，他们被称为“思想库”、
“智囊团”。我国也逐步在推广和实行这种方法，如宝山钢铁公司，原意并 不是建立像现在这样的巨型钢铁联合企业，而是建立宝山钢铁厂。后来在
“左”的思想指导下，追求钢产量的高指标，片面强调引进国外最先进技术， 造成了全套引进，贪大求洋和错选厂址这样三个错误，致使宝钢成为一个投
资大、成本高、耗资多、偿还能力低的企业。它超过了国力，不符国情，形 成了骑虎难下的局面，在这种情况下，冶金部邀请了全国 30 多名各个方面的
专家进行“会诊”，对各方面的情况进行广泛的论证，最后共同得出了关于 调整宝钢工作的目标性意见。实践证明，经过专家“会诊”论证的决策是正 确的。
全员参与能提高工作效率
办公室的效率化是相当难的事，因为没有全员的参与就无法做到实质的 改善。
上自董事长下至职员，有必要全员的参与，仅靠一部分人的力量是无法 实行的，只有上级的命令也不行。上级的权力虽然超群，但中下层人员若适
当地掩饰，权力亦无法奏效。那么，只靠下层的小组活动是否可行呢？这就 很难下定论了。
公司的结构并不是只有纵向的组织体系，而是包括其他相关的横向组 织。因此，与其他组织间联系的好坏，都会造成很大的影响。亦即必须根据
上下、左右联系的综合力量才行。但说是简单，企业规模大的话，就不那么 简单了。
（1）上级要指挥到何种程度？
（2）主管联系上下左右的具体改善活动可以做到何种程度？
（3）负责人可以从实务中找出效率的提高点吗？
（4）有关具体的效率提高点，专家能取得何种程度的领导权呢？
（5）事务部可以使全体的活动，顺利地进行下去吗？ 想提高工作效率，上述的综合力量不可少。
综合力量，提高效率的原动力
至此，已经说明了上级、事务部、主管、负责人成员等五个阶层，这些 人的综合力量才是提高企业效率的原动力。
首先最需要上级的信心：
（1）指示目标的方向
（2）长久持续
（3）经常表现出关心的态度
（4）善用时间
（5）体会上级固有的经营方式（上级的言行举止对业务的影响） 效率化最容易受到上级的思想左右。效率化不只是中坚干部以下的问
题，而是包括上级全体人员之课题。
觉悟到事务部主管的人选
为了集合全员有效地推动效率化，战略、战术的运用在正当的意义下是
有其必要性，一般公司在这方面表现很差。将几百人、几千人集中，就必须 有集中的策略。因此事务部任务的大小，在此即可看出。
在事务部当中，特别是事务部主管的任务最大，因为他是：
（1）可以直接与上级联络的人（不能直接与上级商量，就无策略、战术可 言。）
（2）可以和其他上层干部联系的人；
（3）不但对效率化有信心，而且有研究改进的热心；
（4）有长久持续改善业务的意愿。 因此必须觉悟到事务部主管的人选，是效率化成败与否的主因。
主管应该唱主角
由于具体改善业务的权限在主管身上，所以身为主角的管理者应采取积 极性的态度。某些方面的效率化，要有胆量与见识。但太过分的话，就会成
为盲进，评价就不良了。目前的公司组织里，是由科长级的主管负责这项任 务。
经理、高层干部要作为科长态度积极的后盾。如果科长热心又积极，成 功性则较大。但是在幕后控制的经理、要员才是最大的问题。经理不知道实
务的情形，自然会导致损失。高级干部也只会关心自己所负责的部分，当然 对降低成本就缺乏积极性了。总之，他们仅关心自己所负责的部分是否提升 成果而已。
实务握在负责人手上
似乎公司的管理者多半不了解实务，实务是握在负责人手上。虽然主管 当中也有不少人是有实务经验并了解实务的，但通常不了解目前的实务，而
自前的实务毕竟才是最实际的。
不要只听老成员说：“这种想法与做法很奇怪。”实态在于正在工作的 人身上，所以要引领直接工作的负责人。这些人会心甘情愿地在实务中制造
有效率化的气氛，如果不如此就无法进行具体地改善和提高效率。
效率化专家的重要性
主管、负责人、甚至上级、事务部，都是所谓的外行人。即使以前有过 效率化活动的经验，那也只是一两次而已，不算是效率化专家。最怕的是没
有什么经验的人，胡乱编织出一大堆假经验。尤其发言者的阶层很高时，那 影响实在太大了。
五、探寻实现高效领导之捷径
“领导”是令人肃然起敬的字眼。 然而，几千年“官本位主义”、“主观主义”、“特权主义”与“领导”
相伴相随，人民在沉重的代价中迷惘、愤怒？？ 改革开放，市场经济，中国冲破藩篱。人们在审视、在思考探寻，怎样
才能将“官”和“领导”分离开而使领导实现高效领导呢？
获得管理知识
管理学是从事管理的人员必须掌握的一门专门知识。管理学作为一门学 科，有一套由观察报告、概念、原理、假说、基础和理论组成的知识。它是
一门迅速发展起来的实用社会科学，并且已逐步形成了一门专业。需要着重 指出的是，有关行政管理原理和因素的复杂知识是管理成功的先决条件。同
时，由于管理任务的复杂性日益增强和管理环境的多维性，今天的管理人员 需要掌握更多的行政管理知识了解行政职能过程。
管理知识不一定必须要通过“正规的”管理教育才能获得，“正规的” 管理教育只是能使人获得管理学位。虽然管理能否传授是一个有争议的问
题，但是管理能否学会倒是一个很少有异议的问题。尽管我们还不知道构成 管理教育的组成因素是什么，或者还不知道它的目标是什么，但是有许多事
实表明，管理是可以学会的。人们可以学会管理，就像他们能够学会有关人 类在其它方面的经验一样，如音乐和外科手术。事实也表明人们可以超越自
己的潜在能力。总之，管理知识是有效实践的关键，通过各种途径，如体验、 正规或非正规培训、个人开发努力和在职培训等都可以学到管理知识。
开发和提高技巧
要胜任管理工作仅有管理知识是�