按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
。
增加或减少负荷量
为了提升中坚干部的能力，经理必须采取的重点是：
（1）潜力颇大的人，要不断增加他的负荷量。
（2）能力平庸的人，要减少负荷量，使他从起点重新挑战。 例如，张主管对交付的工作，大致应付得来，而且还有一些余力。这时
候，上司就应该给他新的工作，加重他的负荷。 刘主管对目前的工作，应付得很吃力，虽然认真工作，成果总是差一截。
这时候，上司就该解除他某一部分的工作，减轻他的负荷量，使他从头挑战。 如果，经过这样的调整，情况转好就略为扩大他的工作范围。
要是减轻工作之后，还是做得不顺利只好再减轻他的负荷量。 又如，在企划部门工作的中坚干部，若是过去的实绩表示他颇有能力，
上司就该逐渐使他负责大而难的企划工作。 若是年资已深，但实绩不佳，上司就该让他负责小规模而易做的企划工
作，等到进展顺利，才给他较难的企划工作。如果还是做不好，就让他做更 小的企划工作。
对负责的工作能够应付得绰绰有余的中坚干部，要是任他保持现状，他 就容易因自我满足而习惯于安逸。
提高育才的速度
活用中坚干部很重要的方法之一是给其更多的工作，它的好处是：
（1）可以提高生产力；（2）逼他非“伸腰”不可，因此更能成为企业大才。 目前还不能达到理想状况的中坚干部，一定是能力与负荷不成比例，所
以，减轻他的负荷，先让他把工作做得近乎完美，就能使他获得成就感与自
信。 这种育才策略，应该针对工作，而不论年资之深、经验之久。如此这般，
有潜力有才华人，定能崭露头角。 经营管理上万万不能忽略的是：提高育才的速度。 我们甚至可以更干脆地想：企业的组织与职位、工作的分担，就是培育
人才的一种手段。
直截了当的方法
假设，你托部属拟定某种方案。 当你对他提出的方案，觉得一无是处的时候，你将如何告诉他？ 大部分的上司都会直截了当地说：
“这样的方案是行不通的，这里要改成这样？？，这一点必须削减？， 这一条要改成这样。懂了吗？”
部属唯唯称是之后，上司就说：“那好，把它修改后赶快送给我过目这 个方法颇有研究的余地。因此，此一方式对工作的完成或有帮助，但是，对
于激发员工活力培育人才来说，却是最差劲的方法。
“见机而教”的方法
育才能手的上司，遇到这个情况，先想到的是“何时之前把这件事处理 好”的时机问题。如果，这个方案明天之内呈报即可，他就采取下列见机而 教的方式。
（1）暂时不说出该修正的地方与修正的方法。
（2）稍微提示说，该方案何以不妥，并且指出不可缺的观念与大方向。
（3）部属了解之后就叮咛说：
“今天晚上你好好思考一下，明天早上我们再来研究这个问题 如此一来，部属在当天晚上，定会自己大动脑筋，想出比原先更好的方
案来。
教材型与处理型的差别 经过这样的训练过程，部属的工作能力就会不断提高。 通常，擅长育才的上司，总是在部属的每一个工作过程中，抓住机会，
把那些工作，当做育才用的教材来活用，使部属有机会去思考、判断。 拙于育才的上司，却不知“把工作当做培育部属能力的教材”，只会一
心一意把工作赶快处理好，平白丧失了培育部属的机会。
前者称为“教材型上司”，后者称为“处理型上司”。 教材型的指导，在时间上起初似乎比处理型的指导耗费较多。可是，那
只是第一次，日后部属遇到同样的问题时，却能正确、快速地自行处理，无 形中减少了上司在指导上耗费的众多时间。
“上司运”可以决定部属的将来
最重要的是，如此日积月累之后，部属的能力就越来越高，上司也越来 越轻松，可以有很多时间去思考、策划大局性的问题。
就部属而言，上司运可以决定他的将来。即使起步时能力甚低，由于有 幸在前面所说那种培育能手的上司手下做事，他就会成长得很快。
希望你也成为这样的上司。
使部属下定全力投球的决意
企业中的工作与学生时代不同的是，仅靠知识并不管用，还得靠实际的 判断或是行为。也就是说，除非实际去经验，都无法使一个人拥有新的能力。
现在具备的能力，说穿了，都是在过去，向未曾经验的工作挑战的结果。
因此，当部属已经大致熟练于目前为止的工作时，上司就得立刻给他未 曾经验的工作，且为了使他如期完成那个工作，妥加支援。
当你给了部属未曾经验的工作，最要紧的是：使部属下定“全力投球” 的决意。
防止因“爆胎”而丧失自信
“因为上司叫我做，所以，我只好遵令而做”，部属若是只抱着这种程 度的意愿，那就注定失败。
当部属有了强烈的挑战意愿，你就对他的工作过程细加观察，予以应有 的支援。
因为，面对新经验的工作，中途必定遭到各种障碍，如果部属无法克服 它，就会“爆胎”而丧失自信。那时候，部属得到的，就是相反的教训，他 会想：
“唉，没经验的工作还是不碰为妙！” 这么一来，他将来“能力向上的可能性”就全部化为乌有。 当部属在工作中克服了某些难题，上司必须称赞他。
通过称赞，部属就有了“我也能做”的自信，以后，即使你不给新经验
的工作，他也会自动要求你给他未曾做过的工作。 这样周而复始，不断扩增自信，部属就能自动向新的课题挑战，且不断
“成长”。 对所有的部属完成这种方式的指导，便是上司的任务。
激励部属做好“头一次”
整个成败的关键就在，头一次要部属做未经验的工作时，上司必须对退 缩不前的部属（这种部属相当多），说出如下的激励话：
“我相信你有提升能力的愿望，要达到这个愿望，你必须向未曾面对的 问题挑战。就因为我相信你有完成这个工作的能力，我才叫你去做这个工作。
我会支援你，不管如何，先做做看，你定能做到的。”
畏缩不前的部属，如果任其下去，此后的成长就完全停止。 上司千万不要放弃畏缩的部属，务必想尽办法说服他向未经验的工作挑
战。
不要开口就否定
对中坚从业员还有一件事，是特别要注意的。当上司或是资深前辈，要 他们对某种企划方案提出意见的时候他们往往劈口就否定说：
“这怎么可能？我无法做到呀。”这种态度令人不敢苟同。 竞争日烈的工商界，事事要向未经验的事挑战，再大的困难也要设法克
服。处境如此，对一个方案的执行，在未经思考、调查的情况下，劈口就说：
“我不会！”
“我做不到！”
“缺乏人手！”
“没有预算！” 以这些似是而非的理由，大唱反调的人，老实说，在这种时代实在难以
生存下去，说他毫无将来性也不为过。
限期提出报告
上司一听到部属说出这样的话，必须立刻以坚决的口气回说：“你必须 先想一想有什么突破困难的方法。想都没想就否定它，保持这种态度，你就
无法成长，无法成长你就永远落于人后，惨遭淘汰呀。”
同时，还要告诉他：
“不管怎样，你一定要在某月某日之前，对这个方案做个分析，向我报 告结果。”要是这么交待之后，他还说“我不会”，你就问他：
“为什么不会？把理由说来听听吧。” 听完他的理由后，你就以下面三个步骤开导他。
（1）告诉他改变方法。
“不会”的理由，多半是为了拘泥于旧习。由于人人认为只有旧方法才 行得通，所以，懒得思考新方法。也就是说，“不会”的意思是，采取原有
的方法才“不会”，如果换个方法就行得通。
（2）告诉他无须立刻完成总目标。 一开始就想做到十全十美，才有“不会”的念头。“没有预算”啦、“人
手不足”啦，就是属于这一类。
达成度无法做到 100％，就该想到，如何排出预定进度，一步步完成。 例如，先想出在今年度的人员、经费的预算下，可以做到的方法，然后
拟定计划。明年就试着实行，出现实绩之后，第三年度就做更进一步的计划。
如此循序渐进才对。
（3）告诉他借重别人。
“不会”的第三个理由是，误以为做一件事定要靠自力来完成。 由于对自己的能力不敢寄望太高，他就存心打退堂鼓。其实，只要想出
“借重别人的方法”以及“借重哪些人”，问题往往很快就迎刃而解。
改变部属的习惯、能力、态度
“培育”或是“培养”，说来，是相当抽象的字眼。
假设，有人问你：
“你是不是在培育人才？” 你的回答，可以是“当然在培育”，也可以是“没有在培育”。 也就是说，“培育”这个言词，有它含糊、模棱的一面。
说句老实话，如果对“培育”两个字没有确切的界定，你当然无法从事
“培育”人才的工作。
“培育人才”的最终目的是，提高企业人与社会人的成熟度，对实际从 事“培育”工作的人（包括各级干部与资深职员）而言，“培育”的定义应 该是：
使对方朝着好的方向有所变化。 也就是说，这是“唯结果是问”的一件事。不论你有多努力，论结果，
要是对方一点也没变好，那就表示，你没有完成“培育”的工作。 怎样才算使一个企业人有了好的变化呢？ 到底有没有引起好的变化，衡量的重点有三个。
（1）纠正了他的不良习惯吗？ 通过你的忠告、劝言，将部属的不良习惯矫正过来。 例如，不善于联络、没有团体精神、不会做报告？？等，应加以矫正的
坏习惯，可说是无可计数，如果任其下去，不但降低工作效率，也得不到别 人的信赖。
（2）使他添加了新的能力吗？ 每天、每月都能使部属学到他以前不会的事。 要求公司调薪的同时，自己的能力�