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若有更高的决定者时，应尽速把消息传给上级。尽早下决定对策，是经营管 理者所需具备的基本条件。
矫正措施及实施
与其对全体的问题加以关注，不如从基准上的差异去关注，这是管理者 所使用的例外原则。管理者应尽速调查出差异的理由，以找出适当的对策。
此时，将计划本身及实行时有何不顺，都提出来检讨是很好的。例如， 有一著名的男性化妆用品制造业，想销售新开发的刮胡剂。为配合圣诞季节
而订立生产计划，在最初传来的报告信息是，销售量比原本预定的销量少多 了。其原因是在销售方面努力不够？或是流通量不够？或是产品本身出问题
呢？调查的结果是当初订计划时，是以畅销品而订的基准。 矫正措施应该由对实际业绩拥有管理实权的主管实施，而重要职员则必
须给予必要的支持。没有这层支持，下层主管在实施矫正措施时，就很难进 行一些必要的变更。
矫正缺点最好的方法是委以个人责任。让预期成果的达到成为某一特定 主管的责任，是达到成果的一种有效手段。要获得良好成果，与其强调过失
的处分，倒不如强调表现良好的报酬和表彰来得好。只是诃责经常比褒扬更 易于与责任结合。
矫正措施的目标，应放置在预期的成果上，并依据成果达到的程度来判 定成功与否。
修正估计错误的最后阶段，除了企求症候的缓和外，更要想出针对问题 的解决方策。实施矫正措施后，必须尽早打通各管道，根据预期成果来评论
获得结果的新资料价值，不能等到下一次报告才进行。未能达到预期成果之 时，一个有能力的主管一定会重新加以更正，直 至找到满意的解决方法为止。
预算，统制上的重要技巧
主管在统制上经常使用的一个技巧就是预算。在有关预算的单元中，已 对预算的编列方法做过分析。预算的用途这一是计划性——也就是列出每一
则活动的目标，并订以一定期限。如此在统制上运用预算目标，可以达到掩 护效果。
预算统制，是指找出可将其成果与预算资料做比较的过程而言。其意义 是：预算具有控制系统中“基准”的作用。
实际的业绩定期作为基准的预算而审查之，就与预算脱节的事项加以分 析。将结果与各部门主管共同审查，运用各情报找出问题症结，是担当预算
重任，合力编列预算的主管之责任。
这与前面之叙述中所使用的报告书一样，但不以各种形式来表示目标， 只用预算的方式来表示。
要顺利进行预算统制，负责的主管应利用易于获得平时情报的组织性报 告体系。报告定期进行，在许可的范围内经常提出。若能在报告中列入前期
目标与现今特定目标的比较，则会非常有效果。 预算可以由各部门个别编订，也可以整体组织性地编订。另外，可以补
足如贩卖部或制造部等单一部门之不足，也可补足公司全体收支的不足。 主管依据预算统制可以俯视全体，并对组织有概括性的认识。由于具有
可以对整个工作加以正确体认的效果，主管可以由经管的一角延伸到其他各 角，并晓得如何与各角取得联系。
统制上运用预算的好处，在于可根据特别的支出，集中焦点，以了解金 钱使用的途径。亦即何种支出额过高，又何种支出额过低。预算因目标量化
而成立，使主管更易于了解预期的成果。此好更可因预算而使结构上的缺陷、 管理者之无效率、计划上之失败等组织上的弱点，一一显现。
但反过来说，预算也有强调简单的因素——确定因素——而未顾及不确 定问题的倾向，此点就统制手段而言，有其危机。例如，顾客服务的费用可
以在预算中显现出来，却无法将服务的品质列入预算。
还有一项危机，就是把预算的焦点放在错误的基本问题症候上，一味跟 着数字走，结果却忽视了数字背后的东西。广告费与销售量的比率一旦超过
预算，往往在调查广告实际状况时，就确认问题出自费用超出，而在广告的 内容或设计决定之前，就一味削减了广告费用。
公司施行没有意义、徒具形式的预算统制，也是一种危机。根据形式， 预算编列机械化地进行，就经营改善而言，绝非认真的考量。如前所述，预
算若只是形同废纸，不但不能收到统制效应，反而阻碍了统制，变得毫无价 值。
无论多小的公司，就统制手段之计划性而言，运用预算是有益的。站在 某一定点上审查预定的事务，并比较预定与实际所发生的情形，是所有阶层
的主管之责任。预算并不是图表上一些没有意义的数字，它是有生命、有活 力的工具，也是经营上求取平衡，提高收益不可或缺的一种手段。
统制系统是机械怪物吗？ 经营者不得不经常留意部下对于管理者行动之反应，因为对统制非常敏
感，接受统制的部下，往往会产生过于强烈的反应。 统制如欲达到效果，则关系者的态度非改变不可。统制之唯一目的，是
使“不可能”达到的目标，成为“可能”。总之，使不热衷于达到目标的从 业人员（不是管理者的一般从业人员）之态度改善，并使他完成任务。
从业员之反应为影响统制的主要因素。譬如，在公司里表现出自己对工 作的喜恶感受，特别是对直属上司的“感觉”，参加经营的程度等等。
对人类而言，统制是不很令人喜欢的。听到限制自己行动的措施，任谁 都觉得讨厌。这样的措施会产生规律化，在组织中左右自己的将来，更恐怖
的是改变自己前进的方向。
大多数的人对“统制”含有否定的意味。受统制的部下觉得，与其说是 管理者对部下的帮助，不如说是管理者的高压专制行动。而为统制所使用的
记录，与其说是激发动力的手段，不如说是斥责不履行职务的方式。
关于统制系统，常被抱怨为机械化的统制。他们觉得统制系统像是监视 工作的机械怪物。无论什么过失都被报告，而这报告书是负面的证据，从限
定的规范中脱离，被送到双眼布满血丝之上司处。
业绩的基准，若以一个不了解部下直接问题的管理者来设定，必定不明 确及不公正。部下不懂此统制系统，且不认为这种手段对成功会有什么帮助。
部下为什么会反抗统制呢？且让我们来探讨各种理由。
不能认同目标
管理者共同的任务，是找出任职的部下们为什么对达到他们的目标不感 兴趣。他们或许不认同目标的真正价值，或者不认为非尽力不可。
芭芭拉·格林丝是“甜蜜十六”化妆品公司亚特兰大的营业所长。她接 获来自纽约上司的备忘录，将销售目标从百货公司改为以杂货店为中心。她
花费一番心血和百货公司建立关系，而且是从头开始。现在以她经手的一贯 商品之贩卖路线而言，她不能同意经营杂货店商品会较畅销的判断。公司的
这个决定对她而言是反复无常、不合理、且本质上是不公平的。
公司期待她的协助，她因不能接受目标而导致成果低落。业绩远低于预 期目标之下，格林丝的上司对她表示不满。如果格林丝要求参与变更目标计
划，而且公司对其说明变更目标的理由，则格林丝基于可能性的提案，应该 可以避免这样的事情。
在这事件中，上级管理人员对营业负责人的想法、情绪、要求更敏感些， 或许能有进一步的沟通。格林丝深信自己受到不公平的待遇，公司不仅没和
她商量过，也无视于她和百货店公司采购课所建立的关系。她花费的时间和 精力全白费了。她将全部的心力投入此计划。在百货公司贩卖名品，能满足
她的自尊心，而今却眼看着要降低格调。管理者应考虑她的情绪，告诉她“我 们所卖的商品，与其当百货的廉价商品，不如成为杂货店的高级品”的观念，
以协助她从消极中解脱出来。
担任设定目标及统制的管理者，不能无视干部下的个人要求及社会的压 力。有关部下的问题，必须将部下的感情及想法列入考虑。至此再三地反复
叙述，由部下参与设定，理解并接受目标，才能增加达到的可能性。
对业绩基准不满
有很多人认为业绩基准过高，即使同意了，也会有所不满。这是频频更 改基准最常见的例子。约翰·彼德去年一整年遭到三次职务上的再评估。每
次管理者都增加他的工作量。最初，增加的程度尚能勉强接受，到了第二三 次就不能理解了。彼德因此对于“提高效率”感到不满。
从业人员总是舍弃他认为是强迫性的工作目标，或他觉得尽力也达不到 的工作目标。这是否为事实另当别论，但工作不合理的增加，将使从业人员
感到不受尊重。有工厂水准，有贩卖领域，有组织单位的管理者之利益目标。 不合理基准的设定，不仅会产生不满，且会使达到目标的意欲丧失，结果使
得生产力降低，这是不值得的。设定业绩基准之时，管理者应和部下密切合 作。在设定上利用目标基准设定业绩基准的情况下，明确地决定关系者全部
人员的目标基础时，必须给予他们叙述想法或印象的机会。
社会压力
集团压力对管理者有正面和负面的作用。集团成员之归属于集团，经常 比管理者更费神去让人接受及认同。有能力的管理者借由管理上的目标，能
够完成意欲集团上被认同的这种要求。在这里，优秀的手腕和理解是必要的， 但这也应该是成功的关键。
集团压力和管理者之间的争论，在下级阶层中完全被表现出来。工厂的
劳工对领班较倾向于不拘小节者，事务员在集团中与办公室的经理对立。但 是，专家及管理者的集团压力，成为经营者的支柱之可能性是很大的。如果
相信他们的统制系统是公正的话，则欲达到目标的部门管理者将会受到集团 的压力。
组织之外的集团，对统制系统采取中立或不确切的�