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为了不使人际关系监督技术方面落伍，而以现任的主管为对象，实施管理训 练计划。
这些训练计划应该让人事部来实施，或者让外面之指导训练的专门咨询 服务业来策划。关于这个问题，有许多可资利用的影片、录音带、小手册及 书籍。
一个优秀的机械师并非就是一个优秀的主管。同理，一个优秀的销售员 并非就是一个优秀的销售经理。非主管级的人有其成功的条件，同样地，主
管也有其成功的条件。所以，并不一定要具有多么高的指导天分，但是必须 具备管理者所需的优秀素质。至于领导能力的技术，以后再学就可以了。经
营者负有责任，以授予主管领导能力。
许多公司除了实施公司内的训练计划外，也时常召开或举办领导才能及 管理研习班，另外也有经由大学、同业组织联合会、职业团体、人事顾问等， 以开办研习班。
3。技能训练 许多工作变得复杂，且因在工厂办公室内都引入了新机械 装置，为了使用这些机械，就得推行人才训练。
大部分的机械制造业者为了让公司购买他的机器，会替公司举行技能训 练，而公司本身亦因技术的过时及机械的导入，会让新进职员及旧职员受训。
近来，政府为了奖励少数不平等待遇的民族，为他们举办技能训练。在 这方面，有许多公司接受政府的资助，对于下层阶级及贫民出身者举办技能
训练，让他们拥有一技之长。
4。经营者的培养 经营者的培养并不是一件复杂的训练，在这方面可运 用的计划甚多。除了以晋升为前提而举办的训练计划之外，公司同时也委托
大学、同业组织联合会或顾问等等外面的研习班来开办。如戴尔·卡耐基所 开办的经营研习班就是一个好例子。
经营者的培养，和从计划开始至统制为止等范围广泛的课题及监督训练
有别。参加者是比第一线的监督者更上级的人，甚至连最高级的董事长、经 理也包括在内。
培养经营者的目的，主要是训练有希望的主管。它们并非只是训练将来 要如何帮助可能成为经营者的人，而是要如何使现任经营者的经营手腕精益
求精，以及如何帮助发挥经营手腕，以达到最大效果。
经营者培养计划所使用的技巧，包括提出实际的问题来研究事例、提出 解决对策与方案的检讨、实施实习，以及各种视听教育等。一部分的企业使
用更高度的技巧，以提出的事实作为基础，让他们施行一连串的意志决定。 而其结果已事先用电脑程式设计决定加以分析，与之一比较，就可评估出经 营指数游戏。
此外，上司的个人指导也是培养经营者的极重要方法。无论哪个经营者， 都应把如何训练自己内部的人当成己任。董事长（公司最高经营者）对此不
仅加以鼓励，且须要求非做到此不可。若有晋升资格的部下，但没有好好地 训练他，则企业内可能会引发严重的问题。
经营者的培养绝对不可忽视，是企业生存之道，因此善用人才形成了部 分的经营本质。
意志传达
管理者最重要的责任之一，是给予部下指示、命令、理念、暗示，观察 部下的反应，以及具有接受他人对工作有关问题的看法之能力。
这种意志的流程称为意志传达，和无线电装置的收发信息一比较，就可 得知意志的相互交流情形。一方面是送出信息的管理者，另一方面是接受信
息的部下，但有时这种关系会逆转，变成由部下送出信息而管理者接受信息。 正确地接受意志传达的信息，不仅要理解所传达的事，而且必须“接受”。
若有妨碍时就会如同无线电装置般，所传达的意志被歪曲，而成为产生
误解的因素。
意思传达的障碍
语汇 管理者不顾对方是否和本身一样能够轻易地运用术语，而常用其惯 用的字汇或术语。
例如，一个拥有数位部下的管理者，若使用部下不明了的术语，则其想 传达的信息便无法传出，这是因送出信息方面产生障碍的缘故。
各类工作者有其特有的用语，即所谓“行话”。若使用行话和不懂这些 用语的人交谈，其信息就无法传达。另一方面，要传达意念给懂得行话的人
时，若使用行话则可简捷地传达，甚至要向有关的当事者传达（位于内心深 处的）感情时，也能轻易地传出其意志。
更进一步来探讨熟知的语汇之问题，某些字汇视接受者而定，会产生不 同的意思。例如，在同一矿山公司服务的矿山技术和劳工管理员两人，一同
出席在纽约举行的会议时，同样都收到下列的电报：“山上有 strike，速回！” 看到这通电报的矿山技师满面春风，而劳工管理者则低头沉思，前者将
strike 视为发现新的矿脉，而后者则认为劳工发生罢工。
字汇给人各种不同的印象，有时也会改变字汇的意义。某位管理者为“提 高效率”，将其新订之计划告诉部下，相对地，有些人认为：“也不征求一
下意见，我正有一个新的构想呀！”也有人认为：“只要加薪就能提高效率
了。”——根据听者心理状态及事先听过这些话时的经验等，一句话却使人 产生两种不同的反应。
研究字汇的意思及言外之意者，称为“意义学”。同样的一句话，有时 对送出信息者所意味的与接受信息者所意味的是完全不同的事情。
意志传达大多用口头方式进行，也经常利用电话进行，但最重要的是必 须能够清晰、明确地交谈。
部下很难听懂不明白、不清晰的指示或命令时，由于犹豫着是否要求上 司再说一遍，经常会漏听掉全部的谈话内容。
以书面传达意思时，若文法或文章结构太松散，则常会产生障碍。以书 面传达指示或命令的方法，稍后再更详细地加以介绍。
非语言的意志传达方式 也须特别注意，向某人谈论某事时的姿态，可表 示许多语言所无法传达的讯息。某管理者在说“若有机会，请帮我做这件事”
时，他的眼睛和嘴巴自不待言，甚至其态度也能表现出“这是紧急的事情”， 相反地，有时反倒是令人感觉“其他的事情全部完成后，再让我做这件事”。
意思传达的另一项障碍在于送出信息者方面，那就是自己的职务、对部 下的态度、自己的主张。好摆架子的管理者若显出这种态度时，就无法将命
令或情报传达给部下，因部下认为主管以轻视的态度来和他们谈话的缘故。 这样会招致怨言，从而阻碍意志的传达。所谓接受讯息，接受者不仅要理解
这讯息，更须接纳讯息才行。若有怨言时，就很难听取那些话。对主管的态 度怀有怨言的忙碌部下，会故意不认真“听”主管所说的话。优秀的管理者
和部下交谈时，不会采取冷言冷语，自恃地位甚高等傲慢的态度。 送出信息者必密切注意接受信息者是否已接纳其传达的事项，同时必须
具有“内部的耳朵”，捕捉部下对自己意思的反应，是一位优秀的意思传达 者所持的反应循环线之一部分。管理者若能密切观察部下接受指示或命令时
的态度，对于部下的理解及接纳情形，就能迅速获得了解。
若缺乏反应，则循环线就会中断，若情报仅由一方进行，送出信息没有 得到任何反应，则身为一个发出信息者，无法采取情报被确实接纳后之措施。
为使意志传达顺畅，必须使循环线继续不断。接受信息者接到对方送出
的情报，必须立刻将反应传回送出信息者。 管理者可直接或间接地接到这种反应，若直接向接受信息者质询，则至
少可能有部分的反应，但仅如此并不够充分。若管理者问：“明白吗？”大 部分的人都会回答：“明白了。”凭此无法了解部下是否理解谈话的内容。
有些人深恐回答“不知道”，会被人视为笨蛋，因此纵然不知道也回答“知 道”，而也许事后才仔细地思考谈话的内容。或者也有自信了解全部的谈话
内容，但真正理解的仅是其中的一小部分，甚至认为已完全明白了，却采取 和管理者所企图之事完全相反的态度。
为避免误会，可问部下到底听到什么，这是一种有效的方法。“为避免 错误，请把我所说的要点重述一遍。那么，刚刚我说些什么呢？”不管是那
一种，都不需要重述谈话的全部内容。仅问其几个要点，就可知道对方对全 部内容到底了解多少。必须十分注意及观察对方非语言之表达方式、姿态、
表情等，才可了解对方是否真的理解及接纳刚才所谈的内容。
接受信息方面的障碍
如同送讯装置内会产生杂音或电波干扰一样，受讯装置内也经常产生同
样的障碍。管理者是送出信息者，同时也是接受信息者。传达信息（下命令、 流通情报、举行训练等）时，管理者要使部下接收信息——使其理解所传达
的内容并接纳之——有时必须注意所面临的问题。所谓意志传达是指送出—
—接受信息的过程，故部下要提供情报及说出其困扰或不满时，管理者就变 成接受信息的人。因此管理者必须明白，本身成为接受信息者的机会，和成
为送出信息者的机会是一样多的。
接受信息这方面有一很大的障碍，即大部分的人都未真正地听取谈话的 内容。例如，售货员对销售经理谈论各种问题 15 分钟，这段时间内，销售经
理到底做些什么呢？起初可能极注意对方的谈话，但不久就开始心不在焉 了。他开始考虑很多事情，诸如刚刚结束的会议、和市场销售副经理之间的
会议、预定周末举行的高尔夫球大赛等，而把亟待解决的问题暂搁一旁。如 此心不在焉，根本没有听到售货员到底谈了什么。
为什么会心不在焉呢？根据心理学家的解释，我们的思考速度要比说话 速度快上好几倍。说者在说话之时，听者的思考已先走一步了。说者想要谈
对方想要听的事项——很多人有这种错觉——而说话时，听者在无意识之中 已结束“谈话”。在听