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的相左，以及给予反对者有表达其意见的机会，这两项是相当重要的事。
为了提升协力的成果，须事先了解集团组织的另外一面，即领导者和成 员之间的关系。对于正式的领导者或者名义上的领导者，成员们通常抱着两
种互相矛盾的情感。成员们在正式的权限下，无论在专门知识、集团的经验 或个人的职务等各方面对领导者都予以肯定。但是，对于权限下所产生的权
力，则甚为厌恶。他们之所以不敢将否定的情感表面化，乃是因为他相当清 楚，若是反对意见为上司知晓，则本身的职位就会受到威胁。
然而成员们经常借着在会议时迟到，将细微事务故意夸大成重大事件（与 上司在重大问题上争论，是相当令人畏惧的），取笑代理人；使集团当中较
温和的人承受其厌恶情绪的发泄等等，诸如此类无聊而令人啼笑皆非的行 动，在不知不觉当中，将敌对的意味表现出来。
有能力的单位领导者，要认清这一点，即使有少许敌对情绪，也必须以
平常心来看待，不可认为它有任何的妨碍。管理者在认识敌对情感的同时， 也要使用更积极的策略，即使常常受到责难，也须和颜悦色地加以接受，很
谨慎地来处理这种敌对情感。如因此种敌对情感被表面化了，则其对集团成 员所造成的影响反而减弱，同时也可因此而防止内部的纷争。将针对领导者
及代理领导者所发泄的情绪，全部转投于达到集团的使命及必要的建设活动 上。
有问题的存在成员
集团单位内另一常见的问题，就是存在着有问题的成员。这类人员，大 致可划分为积极及消极两类，过于积极的人员为了争取集团的注意，其表现
远远超过自己的能力范围，对于讨论中的任何问题老是喜欢卖弄口舌，坚持 己见。其他的人员对于这样的人物，莫不恨得咬牙切齿，因此当其欲发表高
见时，人人皆不愿意聆听，如此一来，他们在集团当中的责任就变得很暖昧， 每当其他人员暴怒时，莫不以他（积极成员）为目标而展开激烈的争论。
解决这个问题最好的方法，莫过于将这类有问题的人物置于领导者旁， 以协助会议的进行。领导者要感谢其对于会议的协助，同时应指导他不要只
顾自己表达意见，以致其他人员没有发言的机会。假若这种方法仍然无效， 则会议中的司仪应告知他，每个人发言均不能够超过规定的时间，其他人员
甚至可施予他少许的压力，以阻止他独占会议时间的行为。
与上述相反者，即是对于讨论中的问题很少发表意见的消极人员。对于 集团目标的达到，具有相当知识及能力的他们，必须好好地鼓励其履贱职务。
而领导者也应该弄清楚其缺乏积极性的理由。或许是因为害羞、内向，管理 者应试着征求其意见，赞赏其计划案，透过集团的全体活动，证明他们并非
孤独者，而是为各单位所接受的一员。经由这一连串的方式，敦促他参加会 议，表达自己的意见。假若如此尚不足以激发其意愿，则有必要施以心理学
上的个别辅导，以及戴尔·卡耐基协会所教导之自信及自我表现的训练。 上面所提出来的问题，同样地适用于正式集团及非正式集团。正式集团
当中，由经营者来任命某人是委员长，某人是部长。这类领导者在正式单位 中的地位，虽是实际的领导者，而成员们却都较了解非正式集团领导者的意
见，这并不表示有轻视表面上领导者之能力的意味，而是因为其不能够妥善 地达到管理者的任务。作为一个单位组织，最好拥有独自的单位组织，才是
组织的利益。这个非正式集团的领导者扮演着集团内发言人的职责而未挂着 领导者的头衔。在正式会议之前，这个人的地位，屡为他们所讨论，因而经
常有某种程度的意志决定出现。在类似这样的场合中，成员们不再复述非正
式的领导者相关问题的意见，而很容易地顺从了。 有才能的领袖知道，集团内，在其相对位置上，存在着另外一位非正式
的领袖。他不但不放弃自己的地位，同时将非正式领导者视为自己的伙伴而 接受，为了达到的组织目标及长期的组织目标，共同携手前进。
支援集团的形成
要促进与经营政策产生共鸣的非正式集团之形成，有一种特殊的方法可 以加以利用，也就是利用矩阵型组织体制。这类组织，为了短期间的一项计
划，聚集了某些专业化的从业人员。此时，各重要人员在计划施行过程当中， 由原来的组织单位，转为支援这项特殊的计划。支援这项计划的人员由原来
的集团转属此组织，仅限于短期间内。 选择矩阵型组织体制人员，经营者不可掉以轻心，有必要组织一个与自
身目标不相冲突的集团。这个集团不仅具有能够担任此计划组织的功能，而 且可在工作性质上，使同事们之间维持亲密的关系，就如同非正式集团之展 开行动。
经营者对于人员选取方面，则须多方面的研究与考虑；与其考虑各人所 拥有的技术，不如依据各人所认定的目标，以及与组织间的关系，亦即以各
人过去的行动及反应为基础来选取人才。若是如此，则其主要的缺点是所选 拔的人员尽是一些对公司百般顺从的人员，这恐怕会造成他们不能够独自解
决问题的结果。为了克服这项缺点，必须以各人的能力及目标，作为选拔人 才的依据。不要畏惧批评及报复，应该给予这些人员表现自我的机会。当然，
这些人员的选用须经由大多数人的同意。然而，前面所述的“问题成员”， 绝对不能让其加入此计划组织。
计划组织内的人员选拔完毕，首先必须要很明确地表示出计划组织的目 标。假如客附于组织单位的计划组织极有意义，那么以计划组织为中心，而
形成社会集团的可能性就大为提高。根据行动科学者指出，对于计划怀着工 作意愿的人员，会将其视为平常的工作。进而会更热心地去从事这项计划，
以完成预定目标。
前面曾经提过，非正式集团大多是以职务上的关系及共同的关心为中心 而形成的。在策划计划组织时，共同的关心即计划的成功要素，这个要素必
须具备。为了使这个计划尽可能成功，在建立此计划之各项活动方面应给予 从事这项计划的人员更多创造的自由。整个计划的构想若已完成，纵使其会
议尚未开始，其人员相互之间尚未熟悉，但身为计划组织的成员，只要彼此 能够协力互助，则社会关系必然能够建立。
若是到了这样的状况，各阶层的管理者和那些支援的幕僚们，会具有同 样的想法，而感觉到已建立起温馨的协力关系。假若管理者虽然在集团内执
行自己的职务，但对于措施的取决能够给予较多的权限，那么此计划的进行 必定能够更为快速。
如果在单位组织成员的职务记述书里，没有详细记载成员在此计划组织 中所担任的新任务，那么就应该修正此职务记述书。必须要制作出计划组织
专用的职务记述书，例如，“在买卖市场中担任管理者代理人的职务”，亦 即担当市场买卖部中的细微工作。这个在计划组织里，就成了与普通职务没
有关系，而是一项调查和创造的职务。关于这类的事情，应该让所有的关系 者知晓。
将以上所言简化，就成为下列所述：管理者为了达到自己的目标，就必 须认清楚正式及非正式组织的构造。对于非正式集团内部（集团内的相互作
用）与外部、集团全体及全组织之间的关系应该如何运作。唯有透过这样的 理解，才能有效地利用这两个组织构造。
四、统御有才干之人 最优秀的经营者是，找出具有才干的人才， 让他做自己想做的事，并且对其所做之事不加以干涉。
——席尔德·罗斯福
找出具有才干的人
人的有效经营关键在于：善加培养对象，使其成为有希望的人才。要使 企业经营成功，最主要的条件是人才，但有才能之人要如何区别、安置及培
养，并非是件容易的事。由于技术的进步，使得受过专门教育训练的人才更 加不足。在金字塔型组织的各阶层中，出现了有资格者不敷所需的情况。更
由于自动化生产的缘故，使产业界需要不熟练劳工的数量愈来愈少，而受过 技术及职业训练的劳工需要量，则相对地以几何级数不断增加。
经营者在考虑雇用政策时，势必兼顾短期及长期两方面，即使目前所需 要的人才已确保，但现有职位要全面补充的，并不只是必要的男女作业员而
已，而尚要顾及将来必要的人才。总之，必须确保年轻男女作业员晋升的权 利。管理职位人才的补充，并不只是依赖公司内部的晋升而已。若董事长去
世，才顺次擢升雇用，这样的观念是不对的。这种等待擢升的主管及具有潜 能的管理者，应该在其他方面也有被选拔提升的机会。事实上，管理者自己
在职务成长的准备上，非负起训练部下的责任不可。从学校毕业以迄退休为 止，一直待在同一家公司的人是相当少见的。所以，上司除了在公司内找寻
人才之外，同时也要从公司外找寻，因此在平时就非注意这些不可。而在公 司内，欲使某人担任管理职位的一些训练，更不应该这样等待。
今日的企业尚须慎重检讨人事政策，使能马上适应现今的经济实况。若 能改变一些陈旧腐朽的政策，就可以解决一部分的普通问题。例如，有些公
司规定在一定期间内，若做不同的工作，担任不同的职务就无法晋升。这是 短视的作法，因为时间未必能测出一个人的能力。除此之外尚须管理职位的
给予标准、利益计划、部门间的移动、人才的选拔基准、职务明细书的现实 性等等。
职务资格说明书
大多数公司所依据之组织各职务的职业分析评估，端视职务的构成义务 及责任等等诸多重要因素来决定。�