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（8）业绩基准对于部下及上司双方所采取的行动评估，在达成目标上应该 有点帮助。在以部下为中心的公司，其业绩基准里，没有上司对部下负责任
的意味，反倒有设定其达到目标之责任的含意。线上的管理者，须测量自己 计划进行的状况，修改计划，必要时应该给予充分地实施其他计划的自由。
当然也应对结果负起完全的责任。
（9）管理者为了达到预期的成果，就必须要下决定，为了下判断则需要搜 集必要的资料。因此必须把权力转移给部下，使得部下能够自由发挥，帮助
整个幕僚部门。同时对自己责任范围内的所有问题，依然有左右的权力。
（10）管理者必须尽全力帮助他的部下，权力转移绝不是碰碰运气的方 法。权限移让的管理者，对于部下是否能够达到目标，负有明确的责任。他
们在援助部下时，扮演着积极的角色。公司的方针、原则及规定或某些相关 问题，都应该努力地让部下知晓。若情况允许，则更应该重视彼此间的讨论
及实际上的援助。优秀的管理者，只要对事实有所助益，也不要干涉其部下 知道事实。再者，即使了解问题的发生，但把这个解决问题的方法让给部下
去处理，也是蛮好的。
有许多管理者，虽然将一些不是顶重要，或繁杂的琐事委托部下处理， 却相信这样就是权限的移让。即使真正地将权限委托部下，却又给他许许多
多的原则、规定、手续方法、警告及忠告等，使其不能够发挥自己的思考性 及自发性，则无异于呼吸困难的状态。
真正的权限移让包含三种行为，而此三种行为就像三角形的边，相互间 都有关系。
（1）职务的分配。
（2）权限的授与。
（3）义务的产生。 这三种行为由于传达给部下的方式不同，权限移让方法之不同，会影响
到收效的程度。在职务的分配上，常见到的例子，就是把即将举办的活动， 非常详细地列出来。
可以用文书或口头来传达，将整个活动系列委托部下。 以某某县市的百货店为对象，展开促销的活动，同时按照下列规定的原
则来进行：
活动 1 每天访问 20 家顾客。
活动 2 寻找新的顾客。
活动 3 与小贩卖事业之推销员，共同协力促销本公司的产品。 活动 4 ？？
活动 5 ？？ 类似这样的“活动”，在部下的任务当中，很强硬地规定其每日的行动，
使得在工作上能够产生的创造力、主导力及常识，完全没有发挥的余地。 最好以职务的转移作为成果的基石。与其很详细地规定如何来施行这个
职务，倒不如彼此互相了解关于成果方面之事，而将方法委托给部下。 上述职务分配的结果，“移让”形成下列的情况：
责任贩卖的区域
（1）营业额提升 7％。
（2）每个月须发展 3 位新顾客。
（3）A 成品及 B 成品之营业额须提升 15％。 在这样的职务分配里，没有所谓硬性规定的活动，仅将预见的成果记录
下来而已。如何达成这项预计的成果，完全凭借着被委托者之能力而定。 除了日常生活上例行反复的事务，其余的作业要委托给属下的管理者
时，对于某些事务的取决，应该给予切适的权限。譬如说：资金的支出；公 司内外资讯的搜集；材料以及机械设备的购买；以及对其他职员的业务命令 等等。
在有效率的转移当中，权限居于关键的地位。然而，这种权限绝对不同 于无限制的权力。这里所谓的权限，完全被法律规制及掌权人员、公司方针、
业界惯例等因素所限制。
管理职务的人员，有不能超越种种事务的权限之变数。譬如，部门经理 对于自己负责的部门之必要材料的购入，有一定的权限，因为其金额只能达
到某特定的限度。同时，在其权限范围内，有变更生产计划的权力。关于作 业员的加班费及升迁，假如超过自己权限的范围，则必须得到上司的认可，
才能够具有被承认的权限。若是和劳动组织者间订有契约，则管理者对待作 业员的权力，就更加被限制了，管理者是可以决定人员的解雇与否，然而实
际上，人事部依照惯例雇用人员后，即使公司和劳工组织的方针有不相容之 处，也不能随意开除此人员。正因为有这种制约存在着，所以在履行权力转
移时，最重要的是能够将附随于权限之权利及权力，很清楚地予以划分。
这个权力转移三角形的第三边是义务的产生，这个义务往往相当于责任 及职务。其中可以包含失败的责任及成功的功劳两者。所谓的义务，就是部
下在执行被委托的职务时，所感觉到的一种强制的道德感。这项义务，隐藏 于权力转移的任何层面。当部下接受职务分配时，就应该能够胜任这个职务，
而深深获得大家的期盼。若没有这层责任体制的认识，则权力转移是根本行 不通的。
对于被委托职务的大部分部下来说，大多希望有类似这样的职务分配， 以尽一份义务，所以必定能够竭尽其所有的能力。管理者必须培养出像这样 的义务感的人才好。
其次，在权力转移当中，存在着一种绝对必要的条件，就是接受权力转 移的部下，必须有能力来处理所接之职务。管理者本人必须要有这样的认识：
在实践权力转移时，要慎重选择部属，实施严格的训练。
在企业经营伙伴当中，经常引用的一句名言：“没有权限的责任，就好 比是地狱一般。”对于成果必须负起相当的责任，然而，既要达到目标，又
没有相当的权限足以来应用，这样的管理，在立场上相当令人困扰。譬如， 一件作业必须要在短期内完成。虽然负有这项义务，但却没有命令部下加班
及计划增员的权限，则管理者立场的艰辛就可想而知了。
实际上，义务是不可以转移的，即使将事务转移给部下，还是不能卸下 为了达到目标而担负的义务和责任。
经理把事务委托给副经理，而副经理又将此事委托给某部的主管，他再 将此事务移转给该部的科长，虽然如此，副经理及部门主管仍然负有最终的
义务与责任。所以，“因为科长的因素才不能在期限内完成事务，这个过失 并不在我”，这种话是不能令人苟同的。
分权化的阶段
在理论上，更进一步地将权力转移提升，就是分权化的阶段。大部分的 公司组织都是高度的集中化，所有的命令决策，都是由最高阶层所发布，经
过层层的命令系统，而传达到各组织单位上。随着公司的成长，要把设计部 门和技术革新部门从中央分离出来，将逐渐地成为问题。对于身在第一线上
的人员而言，自然希望中央能够关切其员工在工作上所产生的任何问题。然 而，由于集权化的因素，时间上恐怕不能够很迅速地将反应表示出来。
为了克服这个问题，唯一的方法就是分权化。所谓的分权化，就是给予 各经营单位持有执行重要事务的权限，同时授权各单位能够独立自主地下意
志决定。对于少数的公司，这项分权化可能会带来事业部门的独立自主。各 事业部对于亏损、利益两方都应该负起自己的责任，有如独立营运似的。事
业部的负责人，在必要时，也可向总公司提出援助及商谈的要求，但是却须 独自地订立计划案，独自地发展组织，独自地执行活动的命令、调整及综合。
此即利益分散。这种独立单位，可以依据成品、顾客、地理位置等所谓的理 论分类法为基础，而加以选择。
无论集权化或者是分权化，都有其优点。对于每一家公司，到底应该采 取这两项当中的哪一项，需要将下列的事项列入考虑的范围。高度集中组织
的最高经营负责人，持有相当大的权力，同时也保持着威信。执行意志决定 的同时，不论其结果是好是坏，都感觉到自己负有重大的责任。
至于分权的组织，其企业当中的最高经理人员，就没有掌握那么大的权 限了。他们将权力委托给部下，甚或再委托给下一阶层的部下。因此，最高
的经理人员如释重负般地从责任中解脱出来。但是，就如前面曾叙述过的， 部下常常会受到上级指责，因为其责任最终依然是归于最高的管理人员。为
了要促进分权化，除了充分地信任部下之外，也要给部下有判断意志决定的 权限。
集权化的公司，常常要考虑到政策及实务的统一。然而，其结果却可能 造成不能够发挥创造力的倾向。特别是面临紧急状况之时，虽然能够改变其
活动的内容，然而为了取得许可又常常遭逢困难，在这样的场合中，这种不 能发挥的倾向就更加地显著了。
在集权组织下，公司内的幕僚及专家，扮演着重要的角色。在理论上或 者是组织上，其性质接近于最高管理人员。他们的工作领域之广、工作量之
多，毋庸置疑。因此，在公司内，必须具有相当高的权限及薪资的技术专家。
幕僚及线上经营负责人，共同形成强而有力的经营管理组织。 然而，在分权化的组织单位上，最高管理人员及其幕僚人员的重要性则
相对地变低。于是，在职务上各层面负有责任的总负责人，便产生于各部门，
这样才具有成为未来的总管理者的优点。集权化的组织，其经营管理的手段 之一，就是在专家从事的工作上竭尽全力，而且专门化的程度也相当地有进
展。但是，一旦需要总管理者时，却缺乏能够担任此职务者。
在集权化的公司中，高级管理人员和下阶层的人员之间，存在着距离。 因此双方实际上都没有机会彼此认识。两者往来愈疏远，则其亲近感也就愈
薄。在分权化的组织当中，上级管理人员与下级的工作人员之间，存有相当 亲密的关系，因此对于工作上的进展，有相当大的帮助，同时部下对工作的
意愿也相对地提高。
集权化能够加强统制。因此，对于排除没有效率的事务，以及防止脱离 公司方针的事务，都有相当大的帮助。因为是集权化