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但是它提供的启示和思考是很有用的。实际上，动物界的竞争和人类间的竞争是很一样的，要不怎么有社会达尔文主义呢？
寻求科学的管理方法，来实现统一运作的规模效应。我们能让一群猫变成大老虎吗？这不是游戏，是生存的残酷现实。
华润后来对国内啤酒企业文化的整合，就是按照“把猫变成老虎”的思路进行的。这让我们想到《愚公移山》。这个典故教育了几代中国人。
员工的“忠诚、勇敢、服从、完成”的品质，一方面靠自我修养，另一方面更靠教育。
任何一个组织，包括学校、医院、政府机关在内的任何一个领导人，都希望自己的部下和成员具有“忠诚、勇敢、服从、完成”的品质。
忠诚：就是对组织要始终不贰。在任何时候、任何情况下，绝不背叛组织。
勇敢：要有“狭路相逢勇者胜”的胆略，要有在任何情况下能够“战胜敌人而不向敌人屈服”的勇气，在关键时刻，要敢于刺刀见红。
服从：组织成员要下级服从上级，服从董事会的领导。
完成：要有能够千方百计创造性完成任务的能力。仅有忠诚、勇敢和服从是不够的。解 放军组织重在培养干部、骨干“带兵打仗”，普通士兵也具备能够独立作战的能力；培养能创造性完成任务的人。
华为老总任正非非常注重培养企业员工“勇敢、服从和完成”的“狼性”精神。
华为一创建便面对跨国巨头的激烈竞争，在严重缺乏资源的情况下，只有靠“狼性”冲上去。
所谓“狼性”，用任正非的话说，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。
华为的起家，可以说是在国外企业产品占据整个中国市场的夹缝中成长起来的。
今天我们可以说，如果没有任正非和他领导的华为，中国电信革命的完成可能要晚好几年，中国人可能要用比现在更高的代价使用通讯设施。
任正非曾回忆：“公司初创时期处于饥寒交迫、等米下锅的时候。我们是一群饿狼，只有让‘狼性’爆发才能生存。”从最初的创业到后来的发展，华为充满了坚忍、顽强、不舍、凶狠等典型的“狼性”特征。而且是一群可以咬死任何庞然大物的本土狼。
既然要培养“狼性”，便需给狼足够的刺激。任正非甚至专门写过一篇文章，题目就叫《建立适应企业狼性发展的机制》。任正非说：“中华民族的文化是一种忍耐的文化，而不是扩张的文化。我们竖起利益均沾的大旗，强行推行扩张文化。”利益均沾原则不仅适用于华为对内刺激狼性，也成为其笼络客户、攻城掠地的利器。
在华为内部，狼性文化同样明显。任正非在大量网罗人才的同时，通过“狼性”安排，在内部制造出激烈的竞争，“在你旁边蹲着一只狼”，随时准备替换表现不佳的员工。在华为，可以看到敢于为人所不为的技术创新和顽强的坚持。
任正非说：
“我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼。狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。”
火线入党：适时培养组织需要的骨干
火线入党：适时培养组织需要的骨干
解放军有个非常独特的政治行为：党的建设。解放军组织建设中明确要求：连有党支部，排有党小组，班有党员。在“铁打的营盘，流水的兵”这样一个组织中，为保持制度的延续性，就要把组织需要的人吸收进组织中来。而进入组织的这些人，从普通士兵到将军，都要执行党的方针、政策，遵守党的纪律。为保证这个政策的组织落实，解放军甚至在“急、 难、险、重”任务中，进行“火线入党”，把关键时刻为了党的利益能够冲得上去、不畏流血牺牲的战士及时吸收到党组织中来，使之成为组织的中坚和骨干。
把组织需要的人吸收到组织中来，并使之成为组织骨干，是解放军成为最有效率的组织的重要原因之一。
华为集团的任正非是深谙此道的企业家。他在华为集团进行全员持股计划，把高级管理人员变为企业的股东，成为企业的主人，使他们死心塌地地为企业发展出力，并能够分享到企业发展和增长的快乐。
任正非对他身后的“狼群”说：“拿下狮子周围那些领地来，会有你们各自的份额。”——这是华为最初推行全员持股的原动力。
正是靠这些，任正非以三流的产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商到一面总资产上百亿元的民族工业的旗帜，实现了超常规发展。
100年前，美国标准石油公司有一位小职员叫阿基勃特。他在出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油”字样，在书信及收据上也不例外，签了名，就一定写上那几个字。他因此被同事叫作“每桶4美元”，而他的真名倒没有人叫了。
公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。”
于是邀请阿基勃特共进晚餐。不久，阿基勃特成为美国标准石油公司的股东、董事会成员。
后来，洛克菲勒卸任，阿基勃特继任第二任董事长，后来成为标准石油公司历史上贡献最大的董事长之一。
回到根本：谦虚谨慎艰苦奋斗
回到根本：务必保持谦虚谨慎的作风，务必保持艰苦奋斗的作风
对大多数企业家和企业管理者来说，什么支撑了企业的成长？答案是明确的，是赢利支持了企业的成长，而不是企业发展支持了企业的成长。
一个企业要想保持赢利能力，管理者和员工应该始终保持创业时的激情、创业时的心态 。但实际上这很难。
2004年10月，我去中国著名佛教圣地普陀山，在缆车上看到了几排军营。这是我离开军队10年后，再次近距离观看基层营房。陪同我的一位朋友曾在这里当兵，他指着一片地告诉我：
那是连队的菜地，那是连队的猪圈。
我感叹到：部队现在还养猪种菜呀。我从当兵开始，直到成为带兵的人，成为企业的人，中国社会生活水平有了极大提高，部队官兵物质待遇也有了极大提高，但解放军基层连队种菜、养猪，基本没有改变。
其实，自1927年“南昌起义”以来，军队的武器装备、军人的生活条件已经发生了根本性变化，但是，解放军许多传袭下来的基本东西并没有变。
这是为什么呢？
1949年3月，毛泽东语重心长地向全党特别是高级干部提出：
中国的革命是伟大的，但革命以后的路程更长，工作更伟大，更艰苦。这一点现在就必须向党内讲明白，务必使同志们继续地保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续地保持艰苦奋斗的作风。
这些年，整个国家都在变，但却始终脚踏实地地坚持“两个务必”，让组织成员始终警醒的，依然是解放军。
国际、国内的环境变了，生活方式变了，兵源变了，连兵役制度也从义务兵向职业军人制度转变了，但是，解放军基本的东西依然没有变。翻开由解放军总政部制定下发的政治工作指示，“解放军光荣传统教育”、“艰苦奋斗教育”、“党指挥枪教育”等仍然是每年部队教育不变的主题。
蒙牛在中国的崛起是一个奇迹：十几个人、集资1000万元，用了不到5年时间，打造出一个产值50亿、企业价值超过百亿的企业。对此，董事长牛根生先生深有感触地说：“没有使命的企业走不远。以我办企业的体会，使命是企业的灵魂。没有使命的企业是生存不下去的，更别说做大了。拿蒙牛来说，在很多人看来，蒙牛的发展是个奇迹，可我从不这样认为。蒙牛的成功从宏观上讲，是得益于我们所处的是个伟大的时代；从蒙牛本身讲，我们这些人是怀着‘强乳兴农’的使命意识来做企业的。正是有这个使命，才凝聚了管理团队，凝聚了员工。大家朝着一个共同目标，克服了企业创立之初难以想象的困难，在超速成长的同时成为西部最大的造饭碗工程。”
仅有使命还不行。世界上有许多为了一个远大使命创立的组织，却在辉煌中分崩离析了。为什么？组织和组织成员永远都应该具有一种创业心态，保持组织创立之初的那种朴素和激情，否则，企业便不再年轻，而一个失去了青春和活力的企业是不可能有竞争力的。
第二章：三大纪律、八项注意
服从与执行，对企业来说更具有现实指导意义。现代企业发展的100年间，有一个现象非常有意思：一方面，外部环境的市场化程度越来越高，市场化发展成为企业家、而且是政治家追求和努力的目标。另一方面，主导世界经济主要力量的大企业，由于竞争和垄断需要，其内部资源的配置，计划性也越来越强。在企业外部，是市场配置资源；在企业内部，则主要是计划配置资源。由于这个特性，在企业内部，强调了一致和统一，强调了服从。在企业中，不是你愿意做什么，更多的是企业需要你做什么。
组织要具有无性繁殖能力
成功的企业，其组织外部环境是依照市场经济方式进行资源配置，而其内部的资源配置绝对是“计划经济”，尤其是在人力资源上。服从和步调一致，成为其取胜于市场的法宝。
服从与执行，对企业来说更具有现实指导意义。现代企业发展的100年间，有一个现象非常有意思：一方面，外部环境的市场化程度越来越高，市场化发展成为企业家、而且是政治家追求和努力的目标。另一�