按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
这种分享，从精神方面说，是对组织成功荣誉的分享：士兵以到有荣誉的部队服役为荣 ，以所在部队战绩突出为荣。从物质方面说，则体现为军队这个组织对成员物质利益的关心和关怀。
解放军的缔造者们深知：没有一定的物质利益，是不可能聚集起来一支具有战斗力的部队的。当然，他们更知道，仅有物质利益也不能使这个部队“具有一往无前的精神，而绝不被敌人所屈服”。
我当兵时已经进入20世纪70年代中期，当时，战士除去每年发的军装，再就是每月6块钱的津贴费了。6块钱人民币远高于当时中国普通农民的平均生活水平。所以那时，当兵是全中国人都非常羡慕的一件事情。随着中国人生活的改善、提高，近年来，解放军的物质待遇也在不断提高。从2000年开始，在部队士兵中实行军士制度，约70％的士兵成为拿工资的职业士兵。
企业的成长需要员工分享。让企业员工分享企业成长的快乐，是企业具有竞争力的基础。
世界上成功的企业莫不如此。
位居世界500强榜首的沃尔玛，是从一家小百货店开始创业成长历程的。为了使员工能与企业共同成长，在沃尔玛的术语中，公司员工甚至不被称为员工，而被称为“合伙人”。
这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年的利润。截至20世纪90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，沃尔玛又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。这样，员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。
沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。
在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣上刻着“我们关心我们的员工”字样；管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。
总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。
一个只讲物质利益不讲使命的企业，肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，在现实生活中也生存不下去。
成员与组织共赢，是组织追求的一种至高境界。
第五章：榜样的力量是无穷的
我参军到部队后，遇到的第一件事是争夺“小红旗”。班长为了鼓励我们11名新战士能整理好内务，用红纸制作了3面小红旗。每天早晨，大家评比，谁的被子叠得规范，就把小红旗放到谁的床头。为夺得这面小旗，我们11名新兵展开了竞赛。现在想起来，我们正是从争取获得各种“小红旗”开始成为一名真正军人的。
激励机制让人人成为先进
我参军到部队后，遇到的第一件事是争夺“小红旗”。班长为了鼓励我们11名新战士能整理好内务，用红纸制作了3面小红旗。每天早晨，大家评比，谁的被子叠得规范，就把小红旗放到谁的床头。为夺得这面小旗，我们11名新兵展开了竞赛。现在想起来，我们正是从争取获得各种“小红旗”开始成为一名真正军人的。
我直接到过数百个解放军团以下的作战部队，感到解放军是个英雄辈出的武装集团，各 部队都因为有自己的英雄而感到自豪。这使整个组织具有了一种“争夺小红旗”的蓬勃向上的力量。
组织的成长需要两种武器：“胡萝卜”和“大棒”。孰优孰劣是个很难有结果的话题。但毫无疑问，任何组织成员更愿意接受“胡萝卜”。解放军组织在使用管理的“大棒”和“胡萝卜”这两种武器时，更多的是以“胡萝卜”为主的激励。这使所有参加过这个组织的人都有极大的成就感，也使他们对解放军这个组织具有心灵的依恋：那里是他们曾经取得成就的地方。
而在激励作用的发挥上，“榜样的力量是无穷的”这句话在解放军组织中具有现实意义。在解放军基层连队俱乐部，按照规定，要悬挂张思德、雷锋、黄继光、董存瑞等我们耳熟能详的英雄模范的照片。解放军这个组织深信，只要有了模范，就有了学习的榜样，就有了规范——这是组织最有效、最好的激励。
在解放军中没有超级明星，而是由一群普通人组成的优秀的组织；红军长征中抢渡大渡河的18勇士，张思德、雷锋以及这个组织中的外国友人白求恩，等等。但正是这些普通人成为了这个组织中的其他成员可以学习、效仿的榜样。而且，他们用自己的行为为后来的士兵们营造了梦想：他们能行，我也行。于是，整个组织具有了一种蓬勃向上的力量。
树立榜样，不是树立一个高不可攀的“神”，绝对不是造神，实际上是在成员身边树立一个可以感觉、可以学习，也可以达到的榜样、标杆。
立功和提拔：让８０％的人受嘉奖
立功和提拔：让８０％的人员受到嘉奖
我到部队时年龄比较小，不到16岁。记得最让我激动的是，每天训练完后，连长在队列前讲评，对当天表现突出的战士提出表扬，尤其是对特别优秀的战士进行“口头嘉奖”。班长在班务会上也会对表现好的战士提出“口头嘉奖”。实际上，在所有参军人员的档案中，都有立功受奖的记录。
部队中有严格的纪律，有严格的包括“关禁闭”、“军事法庭审判”等惩戒、刑罚措施，但更多的是从口头嘉奖开始到不同等级立功和提拔等在内的奖励。对大多数军人来讲，因为工作出色而披红戴花，为此他们可以不惜牺牲生命而换取这种荣誉。
激励应用得好，对组织是正效应；应用得不好，则可能损坏组织的健康。在军队的激励中，精神激励占有主要地位，物质激励只起辅助作用。精神激励是针对军人在精神方面的需求，采取有效措施，调动其积极性的活动。在战争年代广泛开展的杀敌立功运动，它有效地激发了指战员勇敢战斗、前赴后继地去夺取胜利。在现代军队管理中，精神激励还包括满足官兵的情感需要，鼓励他们参与管理，增加他们的工作兴趣等内容。
工作目标是工作激励的主要源泉。工作目标告诉员工需要做什么，以及需要作出多大的努力。具体化的工作目标可以使员工预期自己行为的目的和结果，减少行为的盲目性，提高员工自我控制的程度。如果工作目标的设定超出了员工个人的能力水平，则会令员工产生挫折感，丧失信心；如果过于简单，又会缺乏挑战性。
奖励如同是挂在树上的果子。果子的高度只有让摘果子的人跳一跳就能够到的时候，才具有吸引力。换句话说，我们应当让大多数人都能摘到具有激励作用的果子。
从人力资源开发的角度来说，现在理论界比较一致的看法是：一般企业员工的潜能只发挥了20％~30％左右，如果开发策略与方法得当的话，大多数人可以提高到60％~70％，甚至更高，基本是原来的2~3倍。从这两对数字的比较，我们可以非常清楚地认识到，要想实现企业整体利益和长期利益的最大化，就必须把工作重点放在“大多数”人身上。假设占企业人数90％的员工每个人的潜能平均提高10％的话，其结果也要远远大于只占10％的“精英”们每人平均提高30％的潜能总值。
事实上，IBM早在几十年前就已经这样做了，它非常著名的“百分俱乐部”，表彰的就是企业中80％的销售人员。IBM处心积虑地制定业绩标准，以使得80％的员工能成为这个俱乐部的成员。
在隆重的表彰大会上，那个正好达线的销售人员第一个出场，全场灯光熄灭，唯留一束舞台追光随着领奖人向前移动；大屏幕上是他（她）的名字和销售业绩以及巨幅头像。随着他（她）的出场，全场掌声雷动，不时还夹杂着主持人的调侃与幽默；名次越向前，下面的欢呼声越响亮。整个颁奖会表彰的不仅仅是个体，更闪烁着群体卓越的光芒。
激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而绝不能是一种制度从一而终。
激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这表现在企业在不同时期有不同的激励机制，从不同时期员工价值诉求的特点出发制定合理的、有效的激励方案，根据高科技企业发展的特点，设立多条激励的跑道：例如，让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心地往领导岗位上发展；他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。这种理论始终认为，只激励一条跑道，一定会使跑道拥挤不堪，所以一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心地在最适合他的岗位上发挥能力。
激励的方式有多种多样。目前企业管理几种常见的激励措施有：
1分红。是指当企业绩效超过预先确�