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念，转化成使他坚持、向前的驱力，也正是这种坚持与驱力可能是行销成功
的关键因素。
遗憾的是，由于尼姆斯罗的相机定价太高，很难促销，而且销售速度缓
慢，即使管理阶层也不得不大幅度降价，可仍无进展1983 年，尼斯罗虽有
2620 万美元的营业额，却损失了1060 万美元。
这应该是一个值得记取的教训。
10。值得警惕的失败例子
吉福·宾区特在他的《内部创业》一书中，记叙了一个既有趣，又值得
人们警惕的失败的例子。故事是这样的：
当梅特·杉德斯小组研制了一种叫Works1ate 的功能极强的小电脑，只
有信纸般大小，厚约1 英寸。新上市时，它出现在3 家主要的电脑杂志封面
上，还刊载在运通公司的通讯录上，然后针对目标顾客，寄出了1 万份DM。
一家大型电脑零售连锁店对这种产品印象深刻，甚至预测要买下梅特小组所
制造的所有产品，有的专家也比较喜欢他们的产品。根据这些反应，小组计
划第一年销售10 万台，零售总额约9000 万美元。
事实并不是想象的那么简单，让杉德斯始料不及的是，整个计划陷入生
产的困境，因为他的公司聚合科技公司并不适应大量生产的方式，过去公司
主要是为大型电脑供应商生产的工作站，同时，还发生了一些意想不到的事，
如该送到加州的零件，却送到了意大利；一辆747 飞机发生故障，恰恰机上
有杉德斯急需的设备？？。结果，工厂的生产进度落后了一个月，没能来得
及赶上圣诞节的旺季展示。由于进度延迟，订单也逐渐减少，再加上忽视了
发挥传教士业务员的作用，其实在电脑业这种业务员上门介绍产品，请顾客
再到店里购买产品的销售方式是十分有效的。最后，Workslate 产品遭到的
只能是封杀，对杉德斯而言，1500 万元轻易而举地交了学费。
现在问题的关键，不是在列出种种过失，而是要吸取教训，要运用它，
使其成为追求成功的脚踏石。对此，专家警告说：“你一定需要方向。你也
需要完美的规划与进程。但是你更需要对一切的混战有足够的准备。”
11。如意洗 衣粉倒牌的教训
60 年代末期，台湾的洗衣粉市场已进入发展时期，销售量逐日增加，
整个市场呈现出一片蓬勃的景象。在众多产品中，无论是品质，还是生产规
模及产量，“如意”都是名列前茅的，但是它的销路却一直敬陪末座。究其
原因主要有以下几个方面：①包装问题。当时市场上最畅销的产品是以中盒
为主，而“如意”的包装却只有大盒和小盒，消费者无法衡量那种更经济。
②价格问题，以每百克售价比较，如意均较其他产品低，但因包装大小与竞
争品牌不同，所以在售价上吃了亏。如意特大盒售价为28 元，汰渍中盒售价
为16 元，然而，两者从外观比较，大小差别不大，但却使消费者产生了错觉，
认为如意售价较高，因而很少有人问津。③产品问题。如意的品质好，去污
力强，但泡沫较少，消费者却认为去污力强的应该泡沫多，这就产生了技术
人员的品质观点与消费者品质观点的差距。④销售途径问题。如意没有遍及
于零售店，对产品的销售产生很大影响。
如意的教训告诉人们，优良的产品，较低的成本不一定能赢得市场的消
费者的信赖，最主要的是要引导消费者购买产品，然后培养他成为产品的忠
实顾客，这就需要成功的大量销售。
12。通用汽车在英国吃败仗
通用汽车的家电用品事业在英国曾打败仗，另外又因为Vauxhall 车型的
推出，创下了十年内有九年亏损纪录。
当然，失败自有其环境因素。但最主要的原因是底特律总部不让在英国
上市博斯侯独立发展自己，在推出小型车的时效上，严重落后。福特汽车由
于有独立设计与发展的优势，推出了Cortiona 车型，因此巩固了英国市场的
地位。当美国福特公司试图严格控制英国福特时，英国福特能创造一个横扫
欧洲的车型，的确是既勇敢又成功的行为，但是英国的通用汽车根本没办法
动弹。
之后，通用开始积极进行投入数十亿美元以发展小型车，并且委托欧宝
汽车协助设计，不只是在欧洲上市，而且是对抗日本车的全球性车型。落后
福特数十年，终于在1986 年成立一个欧洲组织，将博斯侯与欧宝的车型综合
起来。通用所犯的错误，就是动作太慢。结果使通用付出了沉重的代价，一
年内为博斯侯投入一亿零七百万英磅，而欧洲市场重整花了二十亿美元。1982
年英国汽车业还有更为奇怪的现象，整个汽车产业产量增长61％，而福特与
英国李兰公司却分别下降10。4％与2％。
理由不只是因为通用汽车在整个欧洲市场及全球市场上扩展车型，还因
为通用倾全力支持新的博斯侯车型，改善从劳工管理制度到交车时效。结合
所有力量并不只是挽救一个垂危公司的前提，而且是良好行销的真正定义。
13。不能忽视现代行销的技巧
当天美时与辛克尔电脑签约，合作在苏格兰生产然后在美国销售时，看
起来是历史上最完美的合作。这家小电脑公司的销售量竟然达到世界纪录，
超过知名的培斯与天帝，在美国、英国市场上遥遥领先。当然成功的困素之
一是辛克尔、天美时的机器远较竞争者便宜得多，不过也归功于辛克尔先生，
他能正确地看出美国消费者无法抵抗199 美元低价的魅力。
在美国初期的成功，当然属于天美时也属于辛克尔。在美国市场，他们
的机器是挂制造商的名字，但是竞争者却不时地模仿辛克尔，不时施于突袭，
这是今日动态市场最佳的写照。因此如果没有强劲的行销力，实在不易在此
成长的市场上生存下去。
就在天美时的机器横扫美国市场不到两年的时间，电脑市场就陷入了一
场激烈的价格战。199 元的标价成为历史，接下来是99。95 元、29。97 元，最
后是15 元。市场上最强的竞争者德州仪器、阿塔利也陷入了严重亏损。虽然
价格下降但销售量仍持续下跌，德州仪器宣布退出这个市场，定时炸弹终于
爆发。天美时被迫撤出美国电脑市场，最主要的原因就在于忽视了现代行销
的技巧。
14。DCL 失败的启示
迪斯体乐公司原本是苏格兰威士忌酒业之王，但是由于错误决策，导致
1986 年的落魄下场，先是被一家名不见经传的小公司打败，接着又被吉尼斯
购并。DCL 的失败原因在于残酷的美国市场，领导地位拱手让给J&B 与卡帝
沙克，这两个品牌都属于圣杰姆斯街的小酒商。
J&B 与卡帝沙克都是所谓的淡威士忌，也是DCL 所忽略的产品。市场其
实对淡威士忌有所需求，但是DCL 公司那些专家却认为没必要。而在DCL 总
部所在的英国市场，DCL 还是败给教师牌“浓”威士忌，这又是另一家小公
司扳倒老大的故事。
DCL 旗下知名品牌有约翰走路、海格、黑与白、VAT69 以及帝瓦斯，各自
有其品牌负责人。但是由于没有相互协调、疏于管理，又不重市场变化，使
过去雄霸一方的名牌失去威力。结果DCL 甚至失去了这一行的主要市场——
苏格兰，败给一家很小的公司亚瑟贝尔与宋斯。在1994 年，这家公司营业额
才9000 万美元，只占DCL 的1/9，1982 年一1993 年，贝尔公司业绩已达到
DCL 的1/5。利润上，这段时间贝尔纯收益增加了83。2％，而DCL 才增加三
倍。
贝尔公司刚开始进攻时，打出两个口号“Afore ye go”，“Have a ting
a ling”，1985 年，DCL 才意识到危机，开始尝试新的行销作法来挽回败局，
但是没能成功。
DCL 失败的教训证明，由于它50 年来一直忽视行销基本原理，才造成品
牌修烈失败，也证明光品质与名气并不能支持一个品牌的生存。维持一个品
牌还需三项要素——组织、管理意志及独占的企图。
15。拍立得的营销短视症
生产拍立得相机的公司，是以创新著名的多国企业，虽然在行销、技术
上都享有盛名，却曾有连续4 年亏损的纪录。造成这种局面的主要原因则是
在于行销上的短视症。
公司总裁威廉·麦克求接任后，认为拍立得的问题在于过于依赖拍立得
相机，因此公司必须往非相机、非消费品的方向转化，发展多元化事业。在
这个过程中，麦克求恰恰忽视了检查。回顾、反思原来在企业管理中出现的
问题，结果使企业陷入了更加难堪的境地。拍立得公司最严重的威胁，也是
最基本的事实是，当时这种拍立得相机的竞争比以往更激烈，结果市场占有
率节节下跌。而正统的相机公司在技术上又有许多突破性的创新，例如单镜
反光相机、小型相机，再加上又出现了镭射唱片、录放机等。在这种情况下，
拍立得是腹背受敌。更惨的是，传统的彩色软片也有惊人的突破，只需要一
个小时快速冲洗，马上就可以看到照片，而且不需要软片的照相机也即将问
世。
从上述的竞争形势来看，拍立得公司又犯了行销大师李维待所谓的行销
短视症。它将自己的事业定义为“立即显像”的摄影业，而不是摄影业。这
种短视的策略，使它一直没能跟上柯达迅速发