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微软的成功一开始就是商业模式的成功。盖茨先生没有像我那样把他的MS…DOS操作系统整个产品卖给IBM公司，而只是出售这个产品的使用权，这样可以长期从对方那里获得收益。这就是微软公司在商业模式创新上的成功。
我提出的Windows操作系统国际化版本开发新模式，这一创新为微软公司每年节省上亿美元的成本，更重要的是大大加强了微软公司的市场竞争能力。虽然这次创新与技术有关，但却不是由技术起的主导地位。因此，
真正的创新必然是基于对市场的了解，对客户反馈的观察，开发出来的产品一定要适应市场，提出的模式一定要能解决现实的问题。而在这其中，技术只是一种实现手段。
在微软组建第一个团队
组建团队的第一步是招聘。因为这个团队的成员要求对Windows操作系统的开发非常熟悉，所以我招的人多来自公司内部。我的招聘原则非常简单，只要技术好的就是我要的人。
此时，我对微软的面试程序已非常熟悉。在进入微软的第二个月，我就开始参与对新员工的面试。软件开发部门要招新人时，我都会经常收到参加面试的邮件通知。微软的面试没有规定什么能问、什么不能问，只要不涉及个人隐私的都可以。无论是专业的技术问题，还是关于社会、文化、艺术以及日常生活的问题，包罗万象、应有尽有。对题目的难度也没有限制。微软的标准是面试官觉得合适就合适。
经典面试题之井盖
微软面试题中有一道广为流传的经典题目：井盖为什么是圆的？原创者就是我。有人说：多无聊的一个问题！的确很无聊。因为那时我在微软总部时面试别人，实在想不出更好的题目，于是就想出这个问题来考考美国人。
我在江苏一个小城长大，在黄梅季节经常看到有人把井盖打开泄水。于是我就问我父亲井盖为什么是圆的。我爸的回答是：“从美学的角度来说，圆是最简单的美，所以人们就把井盖设计成圆的。”可是小时候的我觉得方的更美，就又去问隔壁一位专业人士，他是建筑工人。他说：“这个再简单不过，从力学的角度来说，什么最容易搬动？一定是圆的。”
其实这个问题并没有标准答案。很多时候，我的面试并不看重问题的结果，而是在考察应试者分析、处理问题的能力，以及他是否能享受解决问题过程的乐趣。
如何让总部Windows部门这3000多位工程师都来按照我的开发模式编程序，这是一件理论上非常简单、操作起来却相当麻烦的事情。每一个模块都要按统一的模式进行修改，就像一台复杂的机器，有一个零部件不匹配，这台机器就开动不了。只要有一个人不按要求做，这个项目就进行不下去。完成这项任务再次体现了执行力的重要性。
为了说服这些工程师，我和我的团队做了很多工作，给他们挨个发放新模式的书面资料，按照部门分别组织给他们上课、作推广。但即使这样，工程师们临到写程序的时候，还是经常会忘记照新模式编写。一段时间之后，我的团队中负责测试的成员向我报告，大约有1/3的模块没有做成功。毕竟传统的开发模式已经做了很久，想要短时间内换一套做法并非易事。
执行力靠的是勤奋。因此，后来我想出了一个小贴板的主意。我把新模式的主要内容总结成简明扼要的“唐氏开发模式五条”，用纸条备忘的形式贴在每个工程师的电脑旁边。这样做的效果很明显。
而且我还会发动我的员工去定期检查。我把3000多位工程师分到每个员工（包括我自己）头上，每人负责约150间办公室，两天走完一遍，看见哪台电脑旁边的纸条掉了就重新贴上去。
对于那些经常不按要求做的工程师，我们召集他们开会，非常有耐心地对他们说：我们测试下来就你们这几个模块做得不够好，我们想知道是不是有什么细节我们交代得还不够清楚明白。这些工程师被感动了，觉得我们做事太认真了，自然会好好配合。在这种勤奋加认真的团队精神下，我的团队顺利完成了Windows NT 3。51版本整个操作系统的开发模式转换工作。
Windows NT 3。51版本出来后，我给盖茨发了封邮件。我把他的前一封回信附在上面，我写道：“感谢你鼓励我找到了很好的工作方式。经过部门同事的共同开发，我们做出了微软历史上第一版全球通用的Windows NT操作系统。对微软公司来说，这是个里程碑式的版本。对我来说，这个版本也是意义非凡。我的技术方案能被微软采用，这让我无比的兴奋。感谢微软给我这样的机会，让我实现了我的价值。”盖茨在回信中说：“我听说了你做出的成绩。你提出了一个很好的想法，特别是这个想法能得到顺利实现，我非常高兴。在任何意义上这个版本都是一个非常好的里程碑。继续努力。谢谢你为微软作的贡献。”依旧是简短的信，但让我印象深刻。
令我强烈感受到成功喜悦的，不仅有盖茨的肯定。我在微软总部做Windows NT的部门经理时，先后主持设计、开发了中文版、日文版和韩文版的Windows NT 3。51、NT 4。0和Windows 2000远东版，这些版本最后的发布都是我签的字。那一刻，我觉得自己好伟大，因为我做的软件全世界有那么多的人在用！
从程序员到职业经理人的角色转变
进入微软以后，我身上发生了两种蜕变：一是从创业者到打工者，一是从做技术到做管理。
其实，管理是一个循序渐进的实践过程。没有一个人是生来就注定是要做技术还是要做管理的。如果一个人拥有技术方面的教育背景，他就不能做管理了吗？或者一个人学了MBA，就一定要做管理吗？
一个程序员不可能一夜间突然转变去做管理，他没有这样的眼光、经验和可控的知识。在微软总部的几年中，各种工作经历使得我一直不断在观察、研究管理的方法和模式，然后不断地实践。因此，
从做技术到做管理，角色的转变首先是一个学习的过程，其次是一个潜移默化、循序渐进的实践过程。对微软管理模式的理解
在微软总部的初期管理实践，也使我反思自己当年的软件公司存在的问题。为什么我的软件公司做不大？不是市场、技术的问题，而是管理模式的问题。
10个人的企业的管理模式，是没法把100个人管理好的。很多软件企业创业时只有10个人，可以接受那种家庭式的管理。企业老板就像父亲一样，是家中的权威，一切都可以由他说了算。但当公司发展到100个人的规模时，就已经超出了他的能力范围。这时不是只有权威就可以了，你还需要有策略、有方向，这就是一个管理模式的问题。
在微软，虽然大家都很相信比尔？盖茨，把他作为一个权威来崇拜，但是他的这种权威在企业的日常管理中是感受不到的。即使我后来做到了微软中国区总裁，平常我还是根本看不到他。从这个意义上讲，微软已经完全超出家族式的管理模式，微软公司真正的权威是它的管理机制，微软的管理理念是通过一套规范的流程来实现的，它的成功之处就在于此。
火热的微软股票，篮球生涯的开始
初进微软时我的年薪是5。5万美元，加上2000股微软股票的期权。单就现金收入而言，较之我以前自己做公司，收入大幅减少。但这是一个融入美国主流社会的机会，同时我还能考察到微软实际运作的经验，因此在前去西雅图之前，我给自己一个期限，去微软工作两年。没想到，我很快融入微软，在微软找到了真正的工作激情。而且，仅就收入来说，我的所得也迅速赶上并超过了我自己创业时的盈利。奥妙就在于微软的股票。
微软把公司当成所有员工的公司，这一点值得很多中国公司学习。微软的每一名员工，甚至包括助理、前台，都有权持有一定数额的公司股票。微软员工在一起时，最重要的讨论话题就是公司股票今天涨还是没涨。因为涉及每一个人的利益，大家都千方百计想把公司做好。这不但是非常重要的激励机制，而且大大加强了公司的凝聚力。我在微软西雅图总部供职的1995~1997年间，正是微软股票最叱咤风云之时，每年翻一到两番，不停地增发。我仅仅入职时的股票期权，后来的价值就高达140万美元。
微软不但在员工入职时就给予股票期权，而且每一年根据员工的工作表现都有不同数额的股票奖励。决定员工表现的重要依据，是微软每年两次5分制的员工评比。评比的平均分是3。5，较好是4。0，非常好是4。5，3。0意味表现一般，2。5就是警告。我在微软10年的平均分数达到4。0，这在微软公司里是非常不容易的。
在洛杉矶自己做公司时，我还毫无理财概念。有点积蓄就放进银行里，我还清楚地记得那时的银行年利息一直在4。25％上下徘徊。进入微软后，我发现周围的同事都对公司无比狂热，坚信微软的未来一定无比美好。受到这样的气氛感染，我也把自己所有的钱都投到微软的股票上。公司奖励的股票期权一到了套现期，我就又去购买更多的微软股票。这成为我当时投资的唯一渠道。争取加薪的时机
薪酬是职业经理人价值的体现，薪酬当然需要争取，但是设计薪酬需要从职业生涯一开始就制订完整的计划。有两种人不应该去和老板谈薪酬：
一种是职场新人。这时候应该多考虑适合自己的行业和工作岗位，并以积累经验为主，过分追求薪酬没有意义。一般来说，在工作7~10年之后的上升，会让你有机会在工作第11年里，1年赚到前10年赚的所有的钱。
另外一种是已经成为职业经理人的人。此时，有需求的企业事先会对你的薪酬进行明确的了解，肯定会给出高于你原有薪酬甚至数倍�