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驷骑中天是驷骑公司旗下专门从事系统集成和行业客户业务的公司。1993年邓伟云和现驷骑公司总经理屠建明成立驷骑公司时自有资金不足5万元，从1996年正式签约成为联想的经销商后，驷骑就一直跟着联想，随着联想的发展壮大，驷骑也从一个一没资金、二没过硬技术、三没市场、四没背景的典型中关村小公司成长为2003年分销流水达4亿元左右的企业，是联想最大的代理商之一。
在大客户方面，联想一直以来将大客户细分为“指明大客户”和“非指明大客户”两大类，中石化、中移动等列入VIP名册中的大客户（全国共有100家左右）由联想亲自来做，其他的企业采购都属于“非指明大客户”，联想一般通过与各种级别的经销商合作，给予相应的价格支持或优惠措施来争取这些客户的订单。多年以来，联想一直崇尚“大联想”的理念，强调与分销商、经销商“捆”在一起“做客户”，相互间配合还不错。但从2004年第一季度开始，联想开始通过电话访问、登门拜访等手段更直接地了解大客户的需求，试图在个性化服务和快速响应上有所改变。一些渠道和经销商开始怀疑“联想要甩掉自己直接做客户”， IBM笔记本电脑、惠普的服务销售部门也开始接到联想经销商打来的电话。
联想为什么要冒这样的风险？联想在渠道上动作的真实意图和实际收效到底如何？
根据IDC的数据，2003年联想在国内PC市场的占有率从30％以上下滑到28％左右。今年第一季度，联想的市场份额更是跌至24％。根据资深市场专家的看法，只有达到25％以上的市场占有率，行业的龙头地位才是相对稳固的。而PC对联想来说，意味着全部的“身家性命”。2003财年，联想集团来自企业和个人客户电脑销售的总营运利润较上年增长12％，达12。4亿港元。但其他几项业务全部亏损，严重拖累了整个集团的业绩。手机业务全财年出现7460万港元的营运亏损，IT服务业务出现5800万港元的营运亏损，合约制造业务全财年营运亏损9520万港元。三项累计共亏损2亿2780万港元。正因如此，PC市场占有率的下降，给联想上下带来极大的震动。
而竞争对手戴尔2003年中国业务的收入却增长了38％，中国已经成为戴尔全球的第四大市场。戴尔在中国PC市场拥有8％左右的市场份额，位居第四，但增长速度却是竞争对手的3倍。戴尔因此被认为是联想感到主业受到威胁的最重要因素。
在经历前几年开局阶段的韬光养晦之后，戴尔今年在中国做出了正式“宣战”的姿态。5月26日，迈克。戴尔访华时强调，今年戴尔将致力开拓中国所有地区的业务，包括偏远地区在内。
今年年初，强烈感受到威胁的联想基本停止了并不成功的多元化尝试，重新回归到PC业务上，联想的大区结构开始细化，由原来的全国7个大区细分为18个分区，分别从北京总部派“钦差”督战，分区总经理享有产品价格、经销商政策、相对独立的财务等特殊政策，同时还给予了各“分区”总经理优厚的物质刺激：每人一辆本田雅阁坐轿，如果完成规定的3年任务指标，即归个人所有，而且工资翻番。实施这些政策的目的只有一个：促进销售。此外，在三、四级城市成立专门的“网格”，全国一共有108个“网格”业务单元，联想派专门的销售人员下去，与经销商一起开拓市场，同时成立电话营销部门。联想试图在现有分销体系之上，建立一套混合销售体系：区域分销、直销、电话营运三种模式齐头并进。这种混合销售体系已于4月开始运行。
但是，由于原有渠道体系非常庞大，分销结构和制度在经销商群体中已经根深蒂固，对联想的新变革，经销商热情不高，并且感到自己的客户资源正在逐步被厂商蚕食，利润空间也被挤压，从而产生了不信任和危机感。
为安抚经销商，联想于7月8日至10日在四川青城山紧急召开经销商会议，杨元庆亲自主持。参会的是第七届“大联想”核心顾问委员会的成员，即39家联想最核心的经销商（占联想销售额的60％多）。会议的目的是要充分讨论和广泛听取渠道意见。“这次会议联想安排了很多讨论，经销商提的意见都很尖锐。”驷骑总经理屠建明说，“联想的态度也很开明，就是认真地听，认真地记。现在就看这些意见对联想有多大触动了。”
屠建明还透露说，联想承诺回来后马上在公司内部开会交流，明确思想。在青城山，联想并没有明确表态，是坚持既有的变革，还是再做调整和改变。
也许杨元庆应该回过头去看一看，10年前自己是如何把联想PC做成中国第一的。虽然竞争对手变了，环境也不一样了，但是10年前和10年后杨元庆所面临的问题和挑战难度却是惊人的相似。1994年，杨元庆出掌联想微机事业部总经理，当时的背景是1993年联想第一次没有完成既定的目标，公司上下震动很大，普遍担心“联想还能撑多久”。联想原来的销售体系是既做直销又做分销，代理商不太信任联想。上任后，杨元庆的第一件事是着手建立起信任和信誉，坚决砍掉了直销而选择了分销，并在一年时间里，跑遍了全国所有大区，理顺渠道，获得了全国经销商的拥戴，最终成就了联想PC的霸主地位。
今天，杨元庆同样面临联想直销和分销并存的局面，面对经销商的不信任态度。杨元庆会做出怎样的选择？
不管答案是什么，有一点是肯定的，联想要扭转被动局面，仍然取决于其模式创新的能力。联想过去的辉煌就得益于创新。如果跟着惠普、IBM走，就不会有今天的联想。但最近3年来联想都没有让人看到太多的创新，反而让人担 心会走上模仿之路。“联想学习做直销，最高兴的就是戴尔了。”一位专业IT咨询人士称。
驷骑中天的总经理邓伟云认为，联想真正的优势就两张牌：一、任何企业都无法比拟的渠道网络，联想分布全国的渠道，很多都是在当地IT业中名列前矛的强势公司，经营多年，客户资源都很雄厚，这绝不是联想通过直销一夜就能做起来的；二、民族品牌。实际上惠普、戴尔都在抢联想的渠道，因为他们知道这是联想的最后堡垒。特别是戴尔，已经把这看成了最后的决战，中关村有不少渠道都改投到了戴尔的门下。
“联想要走的险棋就是要加大对渠道的投入，激活渠道，找到目前渠道存在的问题。”邓伟云说，“我甚至认为，联想应该召开盛大的发布会，郑重宣布放弃直销，全力支持分销。”他认为，如果目前在渠道中存在的问题得到很好的解决，联想的渠道就能够焕发出更强的战斗力。目前渠道代理戴尔的PC，每台获利500～1000元，而联想留给渠道的利润空间少得多。这几年联想作为上市公司面临投资者越来越沉重的压力，虽然每年公布的净利润在10亿港元以上，但部分是以挤压渠道获利空间为代价的，这势必严重影响渠道的积极性和市场扩张能力。这又是一个让联想左右为难的选择，要保住利润率，势必会削弱对渠道的扶持力度；降低利润率，又将引发投资者的不满，使本已低迷的股价面临更大的下挫压力。何去何从？考验杨元庆决策智慧和勇气的时候到了。
决战在二三季度
知情人士透露，今年第一季度，联想的业绩不容乐观。虽然联想的直销力度加大了，但在开始阶段， 3、4级城市建立的网格营销单元和销售末端的支持人员，导致成本和费用都会相应上升，如果不能马上显现出明显收益，分销萎缩掉的部分如何填补？
这就大大加强了联想此次变革的风险性：一、二季度业绩滑坡可以看作是变革初期的暂时现象，三、四季度能否弥补上来并有明显起色，就显得非常关键了。
一季度的市场销售情形令联想上下都紧急行动起来。2004年6月，联想集团董事局主席柳传志亲自下到渠道一线，邀请杭州3个最大的经销商吃饭，听取渠道的意见，并在北京一家商场“站柜台”促销PC。在杨元庆独挑大梁后，柳传志如此亲力亲为还是第一次。
联想还面对着更多的难题。为迎接暑期促销，联想从4月份就开始规划产品，先后大胆地推出安装Linux操作系统和配置AMD处理器的低价PC产品，这在一定程度上必然“得罪”微软和英特尔两大巨头，特别是后者。据知情人士透露，联想一方面是出于市场竞争的需要（其他国产厂商都有采用AMD处理器的产品推出），更重要的是想借此向英特尔施压，因为一直以来，戴尔从英特尔公司获取的价格比联想要低，目前联想与英特尔还在博弈中。由于消费者对AMD的产品越来越认可，联想可能更大批量地生产采用AMD处理器的产品，以此给英特尔施加更大压力，同时也从AMD获取更优惠的价格。但博弈结果究竟如何？目前还很难预料。
联想还在进行更多变革。为加强终端的力量，联想在原有500家专卖店的基础上又增加了200家；花上亿元打造电话营销系统，主攻大客户、中小企业市场和10台以下的机器订单，此前这块市场几乎全部被戴尔抢占；加强服务投入，将启动IT业界最大规模的用户回访、服务升级活动，回访用户数量将达10万人。7月14日，杨元庆亲自率队为一个老客户做上门服务。这个信号也说明，联想还要继续强化自己的服务，这也是联想多年来的优势所在。人事方面的调整也在持续进行，在3月份进行的大规模裁员中，联想有意将人员配置向销售一线倾斜，同时还从戴尔挖来了一些业务骨干，例如电话营销部门的经理等。
但贯能管理咨询公司总监陈良华认为，戴尔的核心竞争力并不是所谓的直销，而是建立在直销模式基础上的低成本、高效率供应链体系。戴