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4。危机：水能载舟亦能覆舟
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华为数通走过艰难时刻 渠道困境更甚思科诉案
华为3公司首席运营官兼总裁郑树生说，华为数通已经淌过了混沌之水，这家在传统电信领域以直销模式为主的公司开始深深体会出分销的魔力。
2002年初，郑树生调任风雨飘摇中的企业网事业部，接其前任路新出任总监，彼时的路已经追随李一男去港湾做他的董事了。郑说，2002年一盘散沙下的华为数通正面临用户、渠道、研发体系三重信任危机。
有人说，港湾是任正非2001年下着力培养，但被后来证实失误的决策。
不少华为元老记忆犹新，2001年，任正非在深圳市五洲宾馆大举设宴，欢送李一男成为华为“内部创业”典范创办北京港湾网络有限公司，至少有60、70个华为高层出席，总经理级以上的都来了，场面极其感人。
从1994年开始即初涉数据通信领域至1997年生产出第一款路由器产品，华为的弱势在于分销体系上没有任何经验与积累，这个全新的领域让此前专事运营商直销的华为有点无从下手。于是华为考虑以扶持内部员工出去创业的方式来培养自己的首批核心经销商。李一男的北京港湾网络有限公司在此大潮应运而生。并凭借李此前在华为的人脉关系及老板的信任，由一个刚出襁褓的小公司一夜间成为华为绝对一家独大的企业网产品的高级分销商。
2001年，港湾1。7亿元的销售业绩都是来自于华为的产品代理和支持。对分销毫无经验的华为认为，华为公司本身只需做好产品研发，客户、服务等一切事宜都可以交由港湾去打理。
但是被隔阂在市场之外的华为最终于2001年底感觉到了不妙：“我们发现，市场拓展不是很快，行业市场这么大，我们才做了金融一个行业，并且我们在拜访客户的时候，客户的反应是华为是一家不做分销的公司。”郑树生说，这对华为的触动很大，“当时我们有研发人员1500号人，产品做出来了，但市场做得这么差，很痛心。” 而此时，作为华为渠道代理的港湾从华为研发部门挖走了不少人马，并同时推出港湾品牌的产品。
2002年初，临危受命的郑树生开始亲自操刀重组分销渠道的组织架构。
2002年底，重新夺回分销渠道控制权的华为数通当年销售收入迅速从2001年的3亿提高到13亿。当年，华为在国内市场全面开花，一方面以直销争夺电信市场，一方面在企业网也寸土必争。
赛迪数据显示，2003年，华为中国路由器以及以太网交换机分别占领了21。6％和21。2％的市场份额，此时思科的对应份额为41。6％和29。5％，华为改变了霸主思科在中国的绝对垄断的格局。
港湾给华为上了最关键的一课。郑树生说，尽管此后的2003年华为数据通信业务再次遭遇思科的知识产权诉讼，但是与2002年那场渠道危机相比，它对华为数通的撼动远不及港湾的一课的意义更加铭心刻骨。
21世纪：华为近几年被媒体放大的事件无一与数据通信业务相关，在经历了过去的震痛之后，今年华为数据通信业务的发展处在一个什么节点上？
郑树生：今年刚好是数据通讯发展地第十年，我们从1994年开始进入该领域，所有的部门，包括市场研发从中获得的感慨都挺多的，痛定思痛，我们也希望总结过去十年华为数通走过的历程，执守诚信，在管理上市场上获得一些的经验，对未来的路与潜在风险有借鉴意义，尤其是从今年开始，是华为3大规模走向国际化最关键的一年，总结对组织有良好的作用。
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重整渠道 2004 联想决战之年
联想的渠道必须向细分、获取、经营客户方面转型，这将决定联想变革的成败
联想渠道：坐享转型之成
2004年7月，安徽安联电脑公司总裁崔兴柏在写给“大联想核心顾问委员会”的一封信中这样写道，“改善和提高分销商的利润空间是一个公司能否持续发展的基础。”崔兴柏说这番话并非空穴来风，也并非完全从自身利益出发。3月份之后，在联想做出重新回归PC主业、分销直销并举的战略调整之后，联想的渠道发生了一些不安情绪。
作为联想在全国最大的分销商之一，安联是安徽当地最大的电脑销售商，2002年的营业额已经高达5。2亿元，位列安徽民营企业前十，具备很强的销售和项目实施能力。让安联最早、最敏锐地感受到联想在渠道策略上发生转变的，还是年初联想集团在经营战略上发生的转变。有的分销商抱怨说，联想在地方上发展新代理商时未能与他们及时沟通，联想对分销商的增值功能定位模糊化。那么，联想的渠道到底发生了什么？渠道对于联想到底意义何在？联想又准备如何解决这些问题？
渠道：联想的DNA在上个世纪90年代中期以后进入中国市场的国际PC品牌，无一例外都会惊叹于联想的销售能力：中国居然有这么强大的销售型公司。在联想绞尽脑汁如何打垮直销型公司戴尔的攻击时，戴尔也在琢磨联想的销售策略。
1994年，联想在大规模推广自主品牌电脑遇到发展瓶颈的时候，毅然放弃此前一直坚持的直销制，转变成为完全代理制。为加强对产品从运出仓库之后的过程的监控，联想开始有意识地打造“大联想体系”，试图将代理商与自己捆绑在一起，结成一个利益共同体。这种合作不仅是经济利益上的，还包括从文化上结成共同体。1995年，作为这个体系的一部分，联想在业内率先成立了商务和物流控制部门。
“大联想体系”与联想一同成长起来。许多小的代理商也从卖联想的电脑开始，逐渐壮大。2004年7月份，联想在四川青城山举行的大联想核心顾问委员会上，杨元庆曾回忆说：“我至今还记得许多代理伙伴当初的创业情景。老杨当年在海淀剧院门口又小又黑的屋子里起步，后来占领了海淀剧院，又搬到了理想大厦。”正如杨元庆所说，在创业的最初阶段，许多企业从3～4个人起家，“甚至是把全部的家当搭上，开始了与联想的合作”。
1996年，联想的机遇出现了。在英特尔推出奔腾处理器之后，全球电脑厂商多数处于观望状态。在这种情况下，联想大胆跟英特尔展开合作，依靠遍布全国区域市场的代理商，一举拿下了国内市场销量的头把交椅。此时的联想，已经不是一个纯粹意义上的电脑厂商，更是一个“生产＋销售”两驾马车并驾齐驱的企业，光有电脑，没有渠道，联想的成功，无异于纸上谈兵。从这个意义上说，联想的成功，在很大程度上要归功于渠道。
必须转型
联想最新向渠道公布的中长期战略规划，在联想内部被称为“理性与激情并重”。从2004年1月30日开始，联想的渠道管理发生了全面的变革。为落实公司战略，渠道市场系统制定了四条关键策略：一是夯实渠道竞争力，巩固提升优势市场份额；二是建立客户营销模式，抢夺竞争对手的客户；三是专注信息产品业务，突破笔记本电脑的市场份额；最后一个是强化整合营销和产品推介工作，全面提升品牌价值。
这一战略变化，客观上是出于联想在2003年的市场份额有所下滑的压力。而事实上，联想公司高层则有更加明确的战略考虑。杨元庆认为，“大联想”过去的成功，首先靠的是中国电脑市场本身的高速增长，以及“沼泽地”优势；二是依靠良好的机制，不仅是联想的机制，也包括与渠道间的良好的合作机制。但是，在WTO之后，这些优势都面临着严峻的挑战。“戴尔给我们带来了什么？是直销模式吗？还是科学的管理、精细化管理？”杨元庆这样问道。
正是基于这种认识，联想高层并没有把目光停留在如何缓解目前的经营压力上，而是聚焦于重建大联想体系，重新形成大联想的更加科学、更加精细化的管理和运作机制。
这种调整在联想历史上并不新鲜。1997年，联想开始设立分销商，逐步健全渠道结构和销售网络，并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场辐射中心，并逐步加强渠道培训，试图加强渠道的专业化。这种连续性极强的工作在2000年发生了转变。全球IT市场的低迷效应在这一年才开始影响中国市场，戴尔一跃成为中国市场上升最为迅速的国际品牌，而且，其他国内厂商也纷纷开始在低端电脑上大做文章。在这种情况下，2000年，联想渠道第一次大规模转型，服务和客户导向成为渠道新的增值方向。2001到2003年两年间，联想逐步在公司和渠道两个方向建立起面向商用、消费两类客户的渠道体系。可以说，通过这些调整，才成就了联想在国内市场的领先地位，之后联想一路凯歌地进入亚太前列、直至亚太市场第一名。
联想集团助理总裁、渠道市场部总经理陈旭东认为，在大联想形成以及这次大转型之后，联想的渠道具备了一些独特的内涵。“不仅仅是经济利益上的紧密无间，还形成了一套适合整个大联想体系的运作、管理机制，形成了一系列解决各种分歧和冲突的办法，”陈说，“还包括文化积淀方面的内容。”
杨元庆认为，在WTO之后，国际品牌真的是如狼似虎。“我们已经没有退路，要么让自己也变成狼，要么就等死。”杨元庆认为，“如果我们自己无法控制环境的变化，而环境的变化又给我们的事业带来挑战和威