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现实的。出路只有两条：一是尽我们能力增大研发投入比例，二是尽快拓展我们的新业务，增大利润率，反过来支持研发。
科研成果转化为产品的能力我们是具备的。问题是我们有多少真正意义上的科研成果，这些成果的数量和质量又如何。这个问题相对于前几个问题要好一些。存留的问题就是如何多出高质量的科研成果，然后建立一种良好的机制，将这些成果尽快转化为产品并推向市场。
通过分析，我们看到了作为一个真正的高科技企业的差距在哪里。明确了差距，就有了奋斗目标，就能制定我们的战略。据此，我们的技术发展总战略应为：从现有的主流产品出发，尽快增加主流产品的自有技术含量；迅速开辟新技术领域，在新产品上争取一开始就切入核心技术；注意高级技术人才的引进和培养；迅速地将我们符合客户需求的产品推向市场，争取在三五年内树立具有国际水准的高科技企业新形象。
可以说文章的内容几乎都是我在务虚会上引导发言的内容，这些可以以当时的PPT文稿为证。当时会上的管理高层并没有说不合适，随后的讨论也没人提出异议。怎么写成文章就不对了呢？分析来分析去，原因无非有几个：一是题目有些刺激。要做名副其实，是不是说联想现在不是高科技企业？要争取去做？其实我在名字上还真是煞费了一番苦心。其本意是：按照国内的说法，联想是高科技企业，但我们希望联想离国际标准的高科技企业更靠近些。所以才要做名副其实，而不是从头做。也许领导没有理解这番苦心吧。
二是那位领导也属于那次会议中保守派的，或叫主流派的。他根本就反对做什么变革，你打你的，我打我的，为什么非要按照外国人的标准做高科技呢？这种推论在当时的领导层中应有一定代表性。特别是联想的当权者会想到：我们做得很不错呀，为什么非要像IBM一样呢？
三就是历史演绎了。那是当事领导的个人意见，不代表最高层的意见。假设这篇稿子送到杨元庆手上，会是什么命运？只能猜测，有可能获通过。当然，谁也不会去较真，为这点事去那样做。
文章发不发是小事情，有意思的是得到的那些分析结果。其实，联想不属于标准意义上的高科技企业应是事实，当时整个中国IT领域之内可能也没有几家真正意义上的高科技企业。关键在于如何面对这个事实，是自命不凡地自我认定本不属于我们的东西，还是勇敢承认我们的现状，然后赶上去？本来很简单的事，但那是不能挑明的。按照联想标准的企业文化，特别是企业的潜文化，这就是只能意会，不能言传的了。
第3章互联网战略第9节山雨欲来
互联网时代产生了一系列新的问题，每个问题都在撞击着PC厂商的生存基础，任何一个问题都是PC厂商所不愿意看到的。但是毕竟是人算不如天算，历史发展已至此，PC厂商也不得不去应对。联想也不例外，也要想自己在互联网时代的应对之策。
在联想互联网战略中，联想给自己的总定位是：Internet全面产品与服务供应商。在总定位下又分三个角色，技术与产品供应商、应用集成商、信息服务运营商。
那时的感觉真像一场全民运动，FM365成了联想内外人员心中的圣地。如果说维纳斯电脑并没有使联想热起来，FM365可是真的使联想热起来了。这件事让联想真正有了Internet大潮来临的感觉。
联想的Linux战略就是在这样不明不白之下，被糊里糊涂地推进下去了，后果可想而知。一年以后，不但服务器版、嵌入式版没有做出来，就是下功夫最大的客户端Linux也以惨败而告终。据当时统计，所有与PC捆绑的幸福Linux，99％被用户卸载。联想代理倒是各自发明了绝招，有的代理干脆做出了程序，客户说不要，一键就能卸载。
1998年下半年到1999年上半年，一场Internet的巨浪席卷中国大地。这场巨变的始作俑者是一批世界级企业巨头，他们早就对Intel、微软形成的垄断局面严重不满，Internet大潮似乎让他们感到打败“Wintel”集团的时机到了。
1998年底，IBM总裁Gerstner宣称：PC时代已经结束。据IBMPSG副总裁Hester诠释：PC时代的结束并非意味着PC的消亡，而是说PC产业已经不再是信息技术行业的驱动力，它的地位已经降低。未来PC将更多地作为一种接入装置，一种终端出现。IBM提出“PC时代已结束，认为正在进入PvC时代”。PvC（Pervasiveputing）是普遍计算的缩写，意思是计算无所不在。
1999年4月13日，前康柏总裁Pfeiffer在“康柏‘99创新论坛”上声明：康柏，这一全球最大的电脑制造商，已经从一个PC公司转型为全球企业计算公司，并且能够提供手持PC、个人电脑、服务器、关键任务商业应用系统、高质量的服务和技术支持等范围广泛的产品与应用技术解决方案。随后康柏推出NonStopeBusiness计划。其内涵为：在互联网经济中，为客户提供持续的关键任务计算能力。要保证客户能在7天×24小时随时与厂商和供应商进行沟通。该计划是通过康柏提供解决方案，包括必需的硬件、软件和服务来实现的。
优良的服务一直是惠普享誉业界的招牌。1998年，惠普提出了e－Service的理念。e－Service与传统服务的不同处在于：首先，通过网络降低服务成本，解决远程用户出现的问题；其次，由于拉近了与客户的空间距离，无形中提高了服务质量，最大限度地减少了服务过程中的摩擦和损失；最后，e－Service还是个资源库，所有“事件”都是可重复利用的资源。电子服务用低成本承担了高效率工作，使企业和用户双双从传统服务中解脱出来，集中于核心的增值业务。1999年4月，惠普推出“’99风云行动”，大幅降价，打响了惠普在中国市场上与本土品牌价格战的第一枪。
Dell的“直线订购模式”是众所周知的一种直销商业模式。它的特点一是没有第三方；二是提供量体裁衣的个性化产品和服务是Dell的顾问服务实际上从售前开始的，这就最大限度地贴近了市场，实现了与客户的“零距离”。Dell通过“零库存”和“虚拟制造”提供了极为高效的资金流通率，其当时的库存期为6天，相当于一年库存周转61次。
另外几个在互联网经济时代新涌现的企业动态已经引起世人的普遍关注：Amazon是1995年成立的世界最大网上书店，当时读者已遍及160多个国家，读者超过200万人。管理层只有9人，市值已达312亿美元。
Emachines成立于1998年9月，CEOStephenA。Dukker有16年PC销售经验，现有员工20人。该公司采用与ISP捆绑销售模式，以最低价399美元销售PC，创造了前所未有的PC销售业绩，1998年11月到1999年2月，达到美国家用电脑市场第4位。1998年全球排名第15位（当时联想是第16位）。
Free－PC公司更是走到了极端。不但向选择的客户免费提供PC，还提供免费三年上网。
在Internet大潮的冲击下，联想像其他一些IT厂商一样，产生了极大的困惑。归纳起来有这样几点：●新经济理论传统的经济学理论似乎突然在一夜之间失去作用，而时兴的新经济学概念是“注意力”经济。几年前，Intel的Grove就提出过“争夺眼球”的观点。他认为：谁能吸引消费者更多的注意力，谁就能成为下世纪的主宰。当时Amazon的巨大成功，以及Yahoo的成功无不证明这条真理。另一个更典型的案例是ICQ。那是3个以色列裔的美国大学生发明的一种网上聊天的软件，他们没有经营，而是以免费的形式发给大家使用，结果获得了一个巨大的用户群，受到了AOL的注意。AOL说：“没有销售，没有赢利，没关系，给你2。87亿美元现金。”这个举动无疑对传统的生产方式带来了革命性的冲击。后来的事实也证明，这种新颖的商业模式，的确是抓住了用户的心，形成了所谓“KillerApplication”，腾讯就是按照ICQ的模式，做出了中国的QQ，取得了巨大成功。
●PC落入尴尬境地首先是PC的地位下降，沦落成为众多可选的接入设备之一；二是PC已不再是高科技的化身，门槛值很低，任何小企业都可以操作；三是像所有产品的生命周期的规律一样，PC的利润越来越薄；四是服务突然显现出巨大的价值，而各种硬件产品有成为附属品的趋势。已经有些低档PC在以免费赠送的形式推出，此时，低档PC生产商已变成具有先进理念营运商的打工者。
●Wintel架构受到挑战从20世纪80年代中期到90年代后期的十几年里，PC产业是如日中天，发展到了极致。谁也没有想到，以前只有在条件良好的科学实验室使用的计算机，此时已能随便放在家庭的书桌上。英特尔和微软为PC的普及做出了巨大贡献，当然他们同时也使自身的商业利益实现了最大化。到了互联网时代，Wintel架构突然受到前所未有的挑战。最典型的一个论点是：现在的PC已经严重脱离了用户的需求，而在“摩尔定律”下，盲目地追求所谓的高速和多功能。其实一个家庭用户恐怕只能用到现有PC5％的功能，剩下95％功能是没有用到的，但用户却为此付了费。而且大量资源（硬盘、内存）是被庞大的系统所占用，而不是用在用户所需要的实际应用功能上。
这些新产生的问题，每个都在撞击着PC厂商的生存基础，任何一个问题都是PC厂商所不愿意看到的。但毕竟是人算不如天算，历史发展已至此，PC厂商也不得不去应对。联想也不例外，也要想自己在互联网时代的应对之策。
第3章互联网战略第10节研讨与思想的形成过程（1）
1999年6月到9月，是Internet大潮最高峰的时期，无数的各类会议一个接一