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回想起来，当时回国创办公司的确是比较幼稚，办企业的最基本的知识都不具备。财务报表不会看，进货和销售的平衡不会掌握，系统集成项目的进度不会控制，甚至一个企业最基本的现金流控制的意识都很淡薄。如果没有那场人事纷争，也许这些能慢慢学会，能向一大批留学生创办的公司一样慢慢发展下去。但是回国的目的是想实现一定的自身价值，那样发展下去，好像离初始目标相去甚远。
第1章初进联想第4节初进联想
决定不干公司了，就要找新单位。我当时是希望能把公司的骨干整体端到一个新平台上，继续干这项事业。要找当然就找最有名的公司，一下就找到四通、方正、联想等。接触一圈下来，没有什么特别的感觉，其实当时对这些企业也不甚了解，连企业老板是谁都不清楚。但是惟一有点特别的是，与联想的面谈让人感觉比较亲切，这点成了后来去联想的决定性因素。
当时代表联想跟我谈的是杨一兵，杨一兵在那时号称“联想三杨”之一，因与杨元庆、林杨同在联想CAD部工作而得名。杨一兵给人的第一印象非常温文尔雅，线条分明的面部轮廓，总带着一脸微笑。那时杨一兵刚刚授命成立联想北方系统集成公司，正在招兵买马，他也正想发展GIS方面的业务，所以对我的背景很感兴趣。
面谈在联想总部楼进行，杨一兵把他的主要副手都叫来了，坐了会议室的大半边。在比较轻松愉快的氛围下，我们各自介绍了情况，当然会问我一大堆问题，像公司业务情况、公司运作情况、为什么愿意加盟联想等问题。好像谈了很长时间才结束。
没过多久，这件事就定下来了。杨一兵任命我为联想北方系统集成公司的副总工程师，那时的总工程师是袁宝玑老师，也是联想早期一位著名的女将。
如果说，走进联想有一定的偶然性，那就是被联想的某种氛围所吸引。在当时，应该说四通、方正、联想表面上看是差不多的，但从外人初见的直觉下，似乎已分出了高下。联想人那种正规而不死板、严肃而不失活泼的作风确实能给人留下深刻印象。
我之所以愿意到联想，还有一层意思。因为我知道，联想当年以20万元起家，发展到了后来的规模。而我们以100万起家，为什么发展得很一般呢？联想这些人到底有什么特异之处，使得它得以在千百个同样在中关村起步的小公司中脱颖而出，成长为大公司呢？为什么我们这种小公司就很难发展呢？也是想带着这些问题，到联想里面研究学习。到联想还有一个目的，那就是我回国的主要目标是想用自己所学，为国家兴旺发达多做些事。如果进入联想这个中国IT企业的龙头真能发挥些作用的话，那也是件很有意义的事。
我的运气似乎不太好，进联想北方后没多久，就传出联想要整合系统集成业务的消息。联想集团当时在系统集成业务上有三块：联想北方系统集成公司、联想南方系统集成公司、联想集成系统有限公司（LAS）。前两家都在北京，LAS的总部在香港。不知道当初为什么成立这么多系统集成公司，但此时集团好像看清楚了，系统集成是大有前途的一块业务，希望通过整合，迅速把这块饼做大，最好能形成集团的另一个支柱业务。
要整合的另一个原因是避免竞争，当时三家为了各自的生存，已经在市场上形成了竞争。经常是为了一个项目，三家的人都出现在一个招标会上，弄得甲方单位也搞不清楚到底谁代表联想。像著名的北京地税项目，一期的硬件集成项目就是LAS拿到的，而后面的二期软件集成是北方集成承包的。
整合的目的很明确，方向也是对的。但问题的关键是以谁为主来整合？这也反映了整合的指导思想和思路。我很遗憾地看到，当时集团的整合指导思想是有偏差的，他们非常简单化地按照三家的规模来做出判断，决定由LAS来主导这次整合。这一决定引起了轩然大波，北方集成、南方集成的人认为这是很不公平的，LAS已成立三年多了，当然在市场规模、销售额、利润等方面占据优势；而南方集成成立一年多，北方集成才成立半年多，自然无法与LAS相比。
还有更重要的一点，就是企业文化。LAS是在香港成立的，主要据点在深圳，他们的做事风格更像南方小企业，有奶便是娘，抢到单就是老大。据我们北方集成的人亲口所说：他们在向南方集成、北方集成的同仁介绍情况时，居然说什么合并后，保证大家一年后开上奔驰，住上小楼，整个一种农民暴发户的感觉。
南方集成、北方集成的人员主要来自联想集团的各部门，应该说，更多地继承了联想的企业文化，做事比较讲信用，比较规范。这就是为什么后来大家普遍认为的、一个没有文化的公司整合了有文化的公司的原因。当时的感觉就是这样，LAS整合后，不问青红皂白，撤掉了原南方集成、北方集成的几乎绝大部分干部的职务，而由LAS的人取代。记得印象很深的一幕：LAS副总周帮建来接收北方公司，召集各部主要负责人开会，他带来的两个人，其中一个是大概只有20多岁的女孩。后来才知道，她就是将接管未来公司软件中心的负责人之一。大概连她自己都不太明白怎么一夜之间就有这么大的变化，她无非是运气好些，毕业就分到LAS，干了一年多，成功了一个项目，就要随着这次变革而突然改变命运了。她可能还不知道，她即将管理的下属，很多都是干了十几年的高级软件工程师呢。从这一点，也不难看到当时LAS整合另两家公司的做法是多么草率，而且不负责任。除了对新组建的公司不负责任外，对新提拔的那些年轻干部来说，其实也是不负责任的，这个代价很快就在两年后显现出来了。
后来的事实在不断证明这次整合的错误。首先是人员的大量流失，许多看不到前途的人去了电脑公司，或者联想的其他部门。最可惜的是不少人去了外企以及其他系统集成公司，为直接竞争对手输送了人才。最不可思议的情况是：后来据统计，走的最多的还不是原南方集成、北方集成的人，而是LAS自己的工程师。他们看到整合后的混乱，觉得无法在业务上继续发展，而成批地走掉了。这也从一个侧面反映了整合后的混乱程度。
整合后的另一个现象是频繁的人事更迭。当时LAS在北京的主要办公地点是北京图书馆，记得在公司入口处几天就可以看到新的人事任免公告