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们就在报纸上见到了这个重大问题的发布，后来我还跟我旁边 同事说，我说柳总太沉的住气了，其实您那个时候心里可能都 在盘算这个事，根本没顾上跟我说话吧？
柳传志
没有没有，看见你还是很兴奋，还是很认真说话的，人总不能说只想一件事情不顾别的事情。
杨澜
我就是想问您，据说呢，当时提出这样一个并购的方案是以（杨 元庆）为主的这样一个以管理层提出的方案，而且他们说服了
你，你现在回头来看这个选择，你怎么来评价它？
柳传志
应该讲这是一招险棋，无论从哪个角度上讲，这个将来呢，在 MBA 的教材上肯定是要书一笔，因为IT 业务领域里边，并购成
功是极其鲜有的，更何况是这么一个中国企业并购一个美国企 业，一个小的企业并购一个大的企业的组成部分，你想这个困
难肯定是很多的，但是这招险棋的成功做成了，将会给联想的 发展，有一个飞跃，甚至对中国企业摸索往前走的道路上，也有
一定的作用，所以还是非常值的。今天看来呢，我不敢说这步险 棋已经肯定说成功，但却是走上了顺利的规范。
第70节：柳传志：关于他的另一个〃联想〃（8）
杨澜
在这之前，李东升的TCL 在法国并购制造的厂家，遇到了很多 的困难，比如说工会、当地的法律等等，联想并购IBMPC 也遇到
了很多困难，比如说有人在政治上的舆论的制造，也有管理文 化上的差异，也有比如说IBM 跟你们使用他们商标的年限实际
上是非常之短的，而且现在又出现了一些定单的流失，你怎么 看待这些遇到的麻烦？
柳传志
当时我们自己把这个风险其实呢归纳为三大类，就刚才说的这 些可能都还不是主要的，最大的一类风险应该讲是我们进入以
后，品牌还被不被承认，因为我们为什么并购IBM，像海尔、TCL 等，他们自己出去做，就要用海尔的牌子打响，这中间会带来非
常多的困难。这个我们在并购中已经感受到了，所以呢这个像 IBM 的笔记本是一个非常响的品牌，当股东换成中国人，是这么
一家叫联想的公司拥有这个品牌的时候，人家还买不买东西， 这是一个担心，第二个担心就是人工，因为我们购买的是一家
不是固定资产的公司，而是购买的一个运作体系，购买的是人， 那么服务，核心的员工部分却怎么样？这是第二件，第三件就是
我们进去以后，中美员工能不能很好的磨合，业务的磨合，文化 的磨合对这三大块，当时就做了一定程度的调查和研究，所以
呢，总体上讲，前两块基本上稳定住，尽管丢了些定单，但是总 体上情况还是不错。这个现在看来业绩呢就是我们购买的第一
年，就是征并的第一天，其实利润是大幅下降了，原来我们没购 买以前，我们的利润大概是1。6 个亿美元，但是另一年就降到
了大概几千万美元等等，这个呢，肯定的是说，要有一个过程， 到了再过了一年，我们换了CEO，内部性调整等等，一切基本稳
定，那么营业额呢，这个逐步上升，现在市场份额比以前扩大 了，利润已经稳步回升到了1。6 亿美元。
杨澜
你是说在海外的全球的份额？
柳传志
全球的，当然是全球的，那么现在逐渐的就是越走越好。
第71节：柳传志：关于他的另一个〃联想〃（9）
杨澜
所以您总体上会怎么样的评价，您觉得这一次的并购是比较成功，为时尚早还是说怎么样？走向反面？您现在会怎么评价？
柳传志
走上了成功的道路，应该讲比较成功，还强一点，但是也没敢把话说满。
杨澜
是没敢把话说满，还有就是心里就是觉得还的确需要一些时间来考虑。您觉得这仅仅是一个语言的技巧吗还是？
柳传志
语言技巧成分多。
杨澜
其实你是认为比较成功的，就是成功的那种肯定性更强一些，
柳传志
应该讲是这样的。
杨澜
在这个过程中，您看到杨仁庆和他的团队最让您惊喜的是什么？他们有给你带来惊喜吗？
柳传志
成功的一个非常重要，就是当时他们跟我们讨论，就是说能让 我们下决心去做的时候，最重要的一点就是杨元庆对这个行业
的管理本身有非常深刻的认识，就是在谈判之中，我已经逐渐 了解到IBM 他们是怎样管这个企业的，他们的经营战略是什
么，跟杨元庆进行对比，也就是说在业务上，我们完全有很深刻 的把握，就是能站在一个制高点，不会说，因为业务磨合，如果
你比人家低，你根本不懂，然后你还想去，那真的是不行，所以 有了这一点以后，再加上，比如说什么三个词的方针，坦诚、尊
重、妥协，通过妥协然后稳住让他观察清楚，然后进行处理等这 些就有了基础，如果你根本什么都，你真的，你再妥协也没用， 妥协完了就什么也都丢了。所以总体上……
杨澜
所以还是对自己实力的一种表现？
柳传志
对对对，就是这个意思。
杨澜
这个国际团队的形成实际是过去联想团队80％的副总裁都换了 人了，这是一个非常大的变化，因为从高层管理往下都换了，你
有没有看到他们有这种矛盾，自己觉得难受的时候，因为这个 文化不管你怎么妥协，总是有顶牛要碰撞的时候。
第72节：柳传志：关于他的另一个〃联想〃（10）
柳传志
如是说，根本有。
杨澜
肯定有，当然会有了。
柳传志
现在CEO比如说，他有他自己的人脉，发展进了很多人，那么有些地方呢，中国员工的作用是不是能得以充分发挥。
杨澜
而且他的薪水肯定比原来的薪水要高。
柳传志
要高等等。这些东西确实是，那么董事长杨元庆就要跟这个CEO 互相来把话放桌面上说，来进行讨论，重要的问题，也可能董事会就要表示态度等等。这些都很正常。
杨澜
就是杨元庆也到纽约去洋插队了。
柳传志
那是。
杨澜
真的，我觉得其实对于中国企业家，文化也是对于个人生活的一个
很大的挑战。
柳传志
你跟杨元庆不知道怎么样，英文的水准可是非同一般啦。
杨澜
对。
柳传志
真是。
杨澜
那也是给逼出来了。
柳传志
逼出来，再一个不仅董事会上发言讲话完全，而且底下进行个人交流的时候，要能够比较准确的表达意见，这个难度就更大。
杨澜
您听的出来他的英语好，您自己的英语水平呢？
柳传志
我呢，就是怎么说呢，没吃过猪肉，但是看见过猪跑。
杨澜
其实也挺高兴的，看到了自己下面的年轻人这样的成长。
柳传志
那当然，不仅是他，我说他是个代表，同样的，你想他下面的人，他 都这样，下面的人不逼着要提高英语水准嘛，所以很多中国员工在
跟美国员工讨论的时候，由于语言吃了很多亏，提意见发言等等的 插不上话，到后来能插入上话了，最后也能够吵架，当然这个水准
肯定都有很大的提高，这也，就是中国企业将来走向国际化的时候 一个必要的课程，你说它重要吗？应该讲很重要，但是呢，它不同于
别的事情，就是它必须要花大量的钱，提前做准备，因为企业的员 工如果临时到时候，像… …
第73节：柳传志：关于他的另一个〃联想〃（11）
杨澜
急不出来了。
柳传志
联想毕竟还是一个高科技企业，所以所有的员工英语基础还是 不错的，在这种基础上很快改还行，还有很多企业比如还不是
高科技的，比如这个行当，员工的素质本身还差一些，那就会更 困难一些。
杨澜
能不能在您觉得适当披露的程度之内给我讲一个这种文化差异所带来的碰撞和矛盾。
柳传志
我说了以后，然后看看这个话语允不允许说，应该讲应该是可 以，就是比如说联想就非常强调说到做到，因为在以前联想每 年、每个季度、每个月在预算的时候，CEO
要预先跟各个部门的 负责人进行讨论，认为要做多少，有什么条件，答应了做不到是 不行的，基本上人们要把各种情况都考虑，而原来IBM 的工作习
惯就是往下派了，往下说你要做多少多少，而那个部门的负责 人美国人，就那个不能说，全是说就是原来的公司在那儿，立刻
毫不犹豫就接下来，接下来以后，一个季度的业绩，到了一个月 就要修改指标，往下压，说明有什么困难，到了一个半月，修改
得更多，到第三个月完全就修改得一塌糊涂，而且屡次这样，这 是我绝对不能忍受的。
杨澜
罚站去。
柳传志
不仅是罚站，这是一种文化，但所耗呢，新的总裁来了以后，新的 CEO 来了以后，他跟这边联想是一样的，他们是非常也是强调说到
做到的，所以从此把这个就有了变化，要不然这个会开得还有什么 意思。
杨澜
大家都可以去像放火箭了，是吧？
关键词：〃联想〃诸葛亮得到的启示
不管是不是一种有意识的角色转换和形象重塑，柳传志都取得了〃以进 为退〃之奇效。他在完成了一个炉火纯青的战略退却的同时将自�