按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
禄嵊啥剿奈蛔芄咀噬罹碜槌桑虻胤降淖芫硖峁┙ㄒ椋ㄓ傻卦倒叵稻龆ㄈ媚男┳噬罹聿斡耄Ｄ诓慷禄嶙酝獠浚钥凸酆凸憷氖右埃腹嗨乒径禄岬幕疲炕胤焦芾淼本值哪芰ΑＫ堑闹饕δ埽歉胤骄霾哒咦缮逃虢ㄒ椋皇强刂频胤骄霾哒摺�
透过内部董事会重新建构心智模式的过程，可在四个层次发生：
●在直接向欧白恩报告的社团内部。
●在直接向欧白恩报告的社团与地方总经理之间（透过内部董事会的运作）。
●在地方总经理及其所辖地方部门经理之间。
●在部门经理及其所辖地方工人与督导人员之间。
在这四个层次，重新建构心智模式的过程基本上是相同的。然而如何能防止汉诺瓦的管理者，把他们的心智模式强加在地方管理者的身上？表面上看起来，这个机制像是总裁与公司董事会之间的机制，但是实际上他们的工作关系较像伙伴之间的关系；所有的伙伴共享与企业有关的深度知识。欧白恩说：“将内部董事会架构在较正式的报告关系上有许多好处。首先，当一位地方总经理向总公司资深管理者（像是总公司的副总经理）报告时，想要这两个人很快就取得默契是很难的事。通常是在几年之后，这两个人才变成相知甚深，并找到种种巧妙方法来交换他们对达成预定目标的看法。这样的报告关系形成后，多半能减缓尖锐的质问，这种关系和你必须不断向三或四个人组成的董事会报告，说明你的看法的情形是很不相同的。内部董事会的过程，能为我们这种组织培养担任地方主管所需的重要技能：清楚表达对复杂议题的想法、融合分歧的看法、有主见但有开放的胸襟。地方的管理者在和地方董事会经过互动之后，发现他们促成自己部门内部学习的意愿，远高于从前。”汉诺瓦的心智模式信条
为了让全公司的内部董事会有所依循，汉诺瓦拟订一套改善心智模式的指导原则。这些原则目的在制定询问的优先顺序、促进观点的多元化，和强调在所有的组织层次改善心智模式的重要性。以下是汉诺瓦的心智模式信条：
一、领导者经由不断改善本身的心智模式，可提升管理的能力。
二、不要把自己所偏好的心智模式强加在人们身上。应由人们自己的心智模式来决定如何做，才能够发挥最大的效果。
三、员工对于依自己的看法所做的决定有更深的信念，执行也较有成效。
四、拥有较佳的心智模式，较易顺应环境的改变。
五、内部董事会成员很少需要直接作决定。他们的角色是透过检验或增益总经理心智模式来帮助总经理。
六、多样化的心智模式造成多样化的观点。
七、群体所能引发的动力和累积的知识高于个人。
八、不刻意追求群体成员之间看法一致。
九、如果过程发挥预期效用，会产生意见调和一致的效果。
十、领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量。
欧白恩说：“我们没有任何神圣不可侵犯的心智模式，我们有的是一套改善心智模式的哲学。如果我们到现场宣称：‘这是处理某某状况标准的心智模式，’这样会有问题的。”信条之中有几条一再强调这一点。譬如第二条，不要把自己所偏好的心智模式强加在别人身上。欧白恩说：“或许有些声音最大或地位最高的人，认为其他的人都将在六十秒之内轻易地全盘接受他的心智模式。纵使他的心智模式较优，他的角色并不是把自己的心智模式灌输给别人，而是把它捧出来让别人去斟酌接受。”
信条之中还有几条指出，不断改善自己心智模式的人做事会变得更有效果（虽然采用较有经验者的心智模式能避免错误）。就像如果我的小孩学骑脚踏车一定会摔倒，虽然我不想让他擦破膝盖或手肘，但如果一定要摔才能学会骑脚踏车，就不要怕他摔。
另外还有一点也很重要，就是改善心智模式，并以达到全体一致的想法为目标。许多不同的心智模式可以同时存在，它们全都需要以未来的情况加以检验和重新考量。这就需要组织忠于真相的精神——由“自我超越”的修炼所养成。甚至在考虑这些心智模式之后，发现我们可能永远无法得悉的全部真相，而如欧白恩所说的：“我们可能到头来想法互异，此时我们的目标则是，帮助对此一课题负最大责任或最为关键的那个人，去建立可能的最佳心智模式。”
如欧白恩指出的，我们并不刻意追求大家的看法一致，但是如果过程发挥预期效用，会产生使大家意见调和一致、达成共识的效果。欧白恩说：“我们不介意会议的结果是否会造成看法出现很大的分歧。重要的是，大家把自己的看法摊出来，即使你不赞同这些看法，它们还是有助于多方面考量，这个方式比起被强求达成协议，更能够使人们同心协力。因为他们都有主张自己看法的机会。只要学习的过程是开放的，而且人人都感觉被尊重，虽然最后是别人的看法获得采行，却能泰然处之。”
许多人发现不特意强调协议与一致，所得到的和谐效果反而出奇的好。许多杰出团体成员相信“只要大声说出心中的想法，便能知道应如何做”，这种信念成为物理学家鲍姆所称“深度汇谈”，它是团体学习修炼的一项基石（见第十二章）。
反思与探询
像阿吉瑞斯这样的“行动科学”专家所提出的学习技巧，可以划分为两种广泛的类别：反思的技巧与探询的技巧。反思的技巧用在放慢思考过程，使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动。探询的技巧则是关于我们如何跟别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题。
阿吉瑞斯长年的合作者麻省理工学院的熊恩，证实反思在医学、建筑、管理等专业学习上的重要性。许多专业人员在离开学校之后就停止学习了，相反的，有些人变成终身的学习者，发展出熊恩所谓的“行动中的反思”，也就是一面行动一面自我反省的能力。对熊恩来说，行动中的反思使真正杰出的专业人士与众不同：“他们不仅能边做边想，也能边想边做。就如同爵士音乐名家在一起即兴演奏的时候，在体会出合奏中所发展出来的方向时，仍然不断调整新方向一样。”
一、辨认“跳跃式的推论”
反思技巧由辨认“跳跃式的推论”开始。我们心灵活动的速度快如闪电般。不幸的是，这样往往使我们学习的速度慢下来，因为我们很快就‘跳跃”到概括性的结论，以致于我们从来没想过要去检验它们。
有意识的心智处理大量具体的细节时，常有顾不周全的地方。如果让我们看一百个人的照片，大多数人无法记住每张脸孔，但是我们会记得各种类别，像是高个子的男人、穿红衣服的女人、东方人、老人等。心理学家米勒（George Miller）曾指出我们在任何时候，能同时专注的不同类变数是有限的，大约只有7个左右。我们的理性心智常将具体事项概念化——以简单的概念替代许多细节，然后以这些概念来进行推论。但是如果我们并未觉察自己从具体事项跳跃到概括性的概念，那么以概念来推论的能力反而会限制我们的学习。
譬如，你或许曾听过像“亨利不关心他人”这类的话。想象亨利是这样一个人：很少慷慨赞美人，当别人跟他说话的时候。他常不注视对方，然后问：“你说了什么？”有时候他打断别人的话。他从不参加办公室同事所开的派对，并在绩效检讨的时候表现出不太关心的态度。最后，从这些行为，同事都对亨利下了一个结论：他不太关心他人。
发生在亨利身上的这件事情，是因他的同事作了一些跳跃式的推论。他们以不关心他人这个论断，概括亨利所有的行为。更重要的是，他们已经开始把这个论断当作事实。没有人再询问亨利是不是关心他人，它已成为一个既定事实。
跳跃式的推论之所以会发生，是我们直接从观察转移到概括性的论断，未经检验。它有碍学习，因为它将假设当作事实，视为理所当然而不需再加以验证的定论。一旦亨利的同事认定亨利不关心他人是事实，当他真的做了不关心他人的事情，每个人都视为理所当然，当他做了与这个刻板印象不相符的事情，反而没有人注意。他不关心他人的普遍看法，造成人们对待他更加冷淡，他因此失去任何表现关心他人的机会。最后亨利和同事们都陷入一个彼此不希望出现的结果。未经检验的假设在“更加确认”之后，很容易“弄假成真”。
你我也和亨利的同事一般，往往直接从观察跳到概括性的定论。“亨利在与别人交谈时不注视对方”是我们观察到的“原始资料”，“亨利不关心别人说什么’呗u是一种概括性的推论，“亨利是个不关心别人的人”则是更进一步概括性的推论，由于始终未加验证，推论竟成定论。如果同事向亨利验证一下的话，他们可能发现，实际上亨利是个非常关心别人的人，之所以会给人错误印象，可能是因为他有些从未告诉别人的听觉障碍，或者他非常内向害羞而不敢多注视别人。
跳跃式的推论也是企业常见的问题。例如公司的高阶管理者，往往因顾客不断施压要求更大的折扣，而相信“顾客购买产品时，考虑的是价格，服务品质不是一项重要因素”。当主要的竞争者逐渐进行服务品质的改善而拉走顾客时，也许有新进行销人员提醒上司投资在改善服务上，但他的请求很可能被委婉但坚定地否决了。资深领导者并未检验这位新进人员所提出的想法，因为原来根深蒂固的看法已成为一个“事实”。结果该公司在那儿眼睁睁地看着市场占有率渐渐下滑。