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轻、愈治愈糟、一再犯错，甚至兴奋而努力地制造共同的悲剧。
怎么会这样？因为大部分的动态性复杂都是处于缓慢渐变的过程，极不易察觉，即使察觉了，不是为时已晚，就是不知如何有效处理。想想看，水质是突然恶化的吗？交通是突然拥塞的吗？健康是突然变差的吗？婚姻是突然变糟的吗？孩子都是突然变坏的吗？我们的社会是突然变得如此乱的吗？国家是突然变弱的吗？全球生态是突然恶化的吗？杰出的企业是突然转弱的吗？……而对我们威胁最大的，偏偏多属于这种缓慢渐变的过程，大部分人却要等到它爆发成“重大事件”时才会处理。
大风暴的背后
而如果再加上整体互动中，令人难以捉摸的、相互增强或抑制的非线性关系与时间滞延，便会产生更令人困惑的现象：例如一个局部决策的小改变，却使其它看似不相干的部分产生巨大的风暴。货币理论权威、经济学诺贝尔奖得主傅利曼（MitionFriedman），在他的新作《货币灾难》（Money Mischief）中提到，1934年美国罗斯福总统一项小小的购银法案，导致中国在1946年至1949年间5400万倍的通货膨胀。其它又如柏林围墙倒塌，或洛杉矶大暴动这类“突发性的事件”，或令人困扰的各种暴起暴跌现象，或成功之后的快速崩溃，或总是矫枉过正，或长期的不稳定等，都是同样的情况，其背后滋长的过程是长期而缓慢的。总之，它使我们以为是在改善问题，实则却往往是在制造问题而不自知；即使我们的用意是良善的，个体潜能已充分发挥，团体内也合作无间，仍没有用。然而，我们何曾学习过如何有效处理这类问题的方法？
更重要的是，圣吉将系统思考发展成一种自我的修炼，坚持这种修炼，能使我们看见自身的行动与外部力量之问，愈来愈多的新连结，而逐渐扩大与周遭的一体感；这也是我们今日最迫切需要的“第六伦”。
解体与再造
因此愈来愈多的人，包括品管大师戴明（Edwards Deming），不仅视此书为管理中最具突破性的著作之一，并开始将其视为影响人类未来千百年命运不可或缺的基础之一。尤其是在这个全球各种组织与机构，迟早将要解体，全面重新设计、根本改造，以及价值观空前分歧而混淆的关键时代。戴明也和许多著名的学者及企业家一般，由《第五项修炼》的读者，进而成为圣吉的工作伙伴。戴明的一位弟子曾告诉我说，戴明在过世前，逢人就推荐一定要好好读这本难得一见的好书。
除了整体运作这种最大的力量之外，圣吉书中介绍的另外一项极大的力量———一种为了实现心底深处真正愿望的巨大而持久的力量；书中具体的描述个人应如何产生这股力量的方法，以及组织应如何建立“共同愿景”的实际做法。
还有一种力量我们或可称之为“求真的力量”——一在组织中不断相互以检验彼此最根本的假设，来追究问题的真相。它是用一种非常特殊而看起来很“危险”的技术来沟通，以穿透团体中人与人之间那些虚伪而令人无奈、沮丧，甚至于导致误解、敌视、交相指责的“隐形墙”，进而产生一股巨大的力量，使团体在心智上由“普通灯泡散漫的光”转化为“雷射光”一般强大而持久的凝聚力，以及心灵上的高度默契。
实验与创新
创造最重要的动作之一是尝试，尝试的最大可能是失败，而在社会与管理系统中大幅实验的代价常是巨大而可怕的。这也是为什么管理方面的创新，始终无法像工程、科学或艺术那般具突破性，因为它可以实验的空间非常的窄。为了克服这个难题，圣吉和其他研究者透过一种系统动力电脑模拟的“组织学习实验室”（美国中小学生，邮购一片系统思考软体STELLA就可以学），能让他们所辅导的企业主管在其中尝试各种可能的构想、策略、情境变化，及其间种种可能的搭配，进而产生深进而持续的企业创造力。圣吉将之视为组织创造与学习的演练场。这种学习实验室也可将我们前述的那种缓慢渐变的长期过程“压缩时空”来观察，进而及早寻求因应之道。这种电脑模拟可用以研究许多与人有关的变数。美国一家全球知名的大企业，三十多年来一直应用佛睿恩特为他们建立的系统动力经营决策模式，来辅助重大策略与政策之研拟，其中百分之九十是如领导风格、沟通态度、文化、士气等“软性”的变数。现在就连二十年前持嘲讽态度的管理大师杜拉克（Peter Drucker）也要大家重视这种电脑模拟。
此外，相对于目前风行的许多管理新思潮或新做法，第五项修炼殊胜之处，在于它始终专注于探究复杂问题更整体而持久的根本解决之道。圣吉以他深广的智慧，指出许多管理新论在实际运用及未来发展上最需注意之处，非常值得大家警惕。
圣吉最难能可贵之处，不仅是那极罕见的、整合式的创新才能，能将几位巨人的智慧周密而严谨地融汇在一起，也不仅是那始终专注在人类最重要问题上的誓愿，而是那即使站在巨人们的肩头上，依然不断质疑巨人的精神——质疑其中隐藏的假设，突破它，进而创新。他也将这种质疑的精神“传染”了一些给我。前年我们聚会时，我向他提及这本书中译本的事，他要我顺便改写这本书，我失声大笑，他说他是认真的，法文版就改写了。我依照他的话开始重新以质疑的态度来读这本书，果然发现几处以前从未深思过的书中疏漏之处，并改写了一个系统基模。
管理的新契机
目前除了许多企业之外，有些顶尖大学的课程中（不限管理学院），也将这本书列为指定读物；而其它方面也开始推展。我三年多前曾专程向甫自麻省理工学院退休的佛睿思特教授请益，他那时正兴致勃勃的领导一群年轻学生，到美国中小学向老师及孩子们介绍系统思考，成绩斐然。目前全美大约有四百多所中小学引进这方面的教学，成效最著的是亚利桑那州的土桑市（Tucson）橘树中学（Orange Grove Middle School）。那些十二至十四岁的学生，一大早就赶到学校，用麦金塔电脑以系统思考软体STELLA来思考许多社会、经济、自然、保育、物理、数学、家庭等问题，甚至周末都会到学校和小组成员共同探究那些连专家都还不一定弄得清楚的课题。这是校方在过去从未见过的现象。其中有些表现不错的学生以前还是令校方头痛的问题学生。
在政府方面，行政效率被评鉴为全球最佳的荷兰及新加坡已开始体认这个新领域的重要性。荷兰于1992年7月由原任交通部长的Nijenrode大学校长 Mevr。drs。N。Kroes女士领导，成立了一个组织学习研究中心。新加坡的国防部去年也曾邀我为他们的主管开设系统思考研习营。
有些公共事务学者开始以第五项修炼的观点，反省目前许多公共事务观念及政策上的偏差。美国及荷兰的医疗保健界也推动了好几年。史丹福大学法学院有人开始运用这方面的观念，重新思考人类未来全新的法律体系。麻省理工学院校方也开始请圣吉辅导该校成为学习型的组织。此外，我在国际系统动力学年会中，也遇到愈来愈多的经济、社会及政治学家，他们对自己领域的大师们多年来只能换个角度谈老问题，毫无真正重大创新，以解决目前举世政治、经济、社会乱象困惑不已，转而在系统动力学中得到不少启发，有的甚至成为系统动力学的中坚分子。
终身的学习
当你读这本书的时候，或许有许多地方不容易懂，尤其是那些环路图，不过如果你知道就连财星杂志（Fortune）的企管专业编辑都形容看完这本书会头痛，或许会感到安慰些。然而你可知道这本难读的书却已连续三年名列全美畅销书的排行金榜。为什么？我想主要是因为它能深入探讨许多困扰大家已久、而又无可奈何的困境。例如，如何兼顾工作与家庭，如何面对理想与现实的冲突，如何做自己真正想做的事，如何在忙碌之中还能拥有充分的学习空间，如何解除各种压力等，并指出一条正确的新路。在每年往返波士顿的途中，我曾不止一次的碰到正在阅读这本书的美国人，有一次甚至是一位哈佛商学院的教授，我发现他们常看不懂书中的环路图，当我自告奋勇地为他们加上一些符号解说之后，都能帮助他们了解。所以我在取得圣吉许可后，在中译本的环路图中，加上一些符号，相信可以使它们较易于理解。
如果你只将学习型组织视为业绩最佳、竞争力最强的组织，那你就忽略了它的真谛——人们可于其中，逐渐在心灵上潜移默化，而活出了生命的意义。这才是它真正可贵之处。我们找到真正重要的事做，才能再度拥有丰沛的生命力。否则，只一味追求阶段性目标，个人或组织最后往往陷入不满意、但只得接受的一种无可奈何的生命状态，很难从工作中得到乐趣和能量。这本书可让我们看到，原来这个世界在你我这部分，还有许多更重要的事情值得去做，从而产生很大的力量。它提醒我们不要只做自己得心应手而立竿见影的事，而应专注在真正重要的事情上。
新领导能力的上乘武功
对于中国的读者来说一书中系统思考精华所在的系统基模是很亲切的，因为它们像是中国古圣先贤智慧的结晶，而且对于本、末、先、后，和轻、重、缓、急更容易掌握运用；圣吉一直致力于将东西方古老智慧的结晶和最新的管理科学融合。他对老子的领导哲学尤为推崇；而其所提出的五项修炼，有许多与儒、道、释三家思想又非常相近。
至于想要真正精熟圣吉所提出的这些“新领导能力的上乘武功”，我还想不出有比禅宗大师南怀瑾先生在《如何修证佛法》