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标。
但是还有另一个处理成长上限的方式，在这种情况中，杠杆解都在调节环路，而不是增强环路。因此要改变系统的行为，你必须辨认和改变限制因素。这可能需要采取未曾考虑过的行动、从未注意到的选择；对企业而言，或者需要在奖酬与规范方面有较大的改变。要达到你的理想体重，只有控制饮食或许是不够的，你需要加快身体新陈代谢的速度，可能需要做有氧运动。要使爱情关系历久弥坚，需先放弃“完美伴侣”的想法，因为这个隐含的目标限制了任何关系的持续改善。当一家专业公司步入成熟期，维持士气与生产力需要与以前不同的规范与奖酬制度；要从以往重视阶层高低转为重视工作表现。另外公平分配具有挑战性的工作给“伙伴”以外的同仁也相当重要。当公司在成长的时候，维持有效的产品发展流程，需要处理由日益复杂的研发组织所带来的管理负担：有些公司采用分权的办法，有些则聘任擅长管理兼具有创造力的工程师主管（这是很不容易的工作），有些则对希望能担任管理职务的工程师施与管理能力训练。
品管圈的成功植基于劳资关系更广泛的改变，尤其必须审慎地重新分配控制权，以消除工会与管理者的疑虑。同样的，成功的及时交货库存系统必须在符合顾客需求、稳定生产速度，与供应商共享利益的全面品管计划中生根。这些改变是极具潜力的，可以克服在传统的目标背后，维持多个供应来源与多个客户的那种不信任感。管理者必须不受以下想法的诱惑：品管困失败是由于有人捣乱，或及时交货库存系统问题出自跋扈的供应商。
但是成长上限仍有另一个重要的概念：“上限”之外仍有“上限”，甚至“极限”。当某一限制来源被去除或削弱后，成长再度开始，但很快又会遭遇其他的限制来源，在某些情况下成长最后停止（如前面荷叶的故事）。值得注意的是，除去限制来延续成长的努力，实际上有可能是反效果的；预先估算“末日”来临的时间，并及早减缓成长的步调，或可防患未然，因为增强环路成长的速度往往比我们以为的快许多。
练习绘制“成长上限”基模
了解系统基模的最佳方式就是画出自己的版本。愈勤于学习运用这些基模，将愈精于识别它们和找出杠杆解之所在。
大多数人的生活中，都有许多成长上限的结构。最容易的识别方式是透过观察行为的变化形态。许多时候事情起初愈来愈好，然后神秘地停止改善。一旦碰到这种情形，你应试着辨认其中增强与调节环路的要素（图6—8）。
首先，找出增强环路：何者愈来愈好？造成改善的是哪些要素？增强环路中的要素或许有好几个，但至少可看出一个不断在改善的情况，和一个促进改善的要素。它可能是一个企业中改善男女不平等情况的故事。一个无性别歧视的平等雇用法案在公司实施了，在此情况中，“促进成长的要素”是此法案本身，而“成长的情况”是女性主管所占比例。当女性担任管理职务的百分比提高，对此项办法的信心或承诺也提高，导致女性管理者进一步增加。
然而此一成长可能被一个暗藏的因素所制，它可能是一个隐含的目标、规范，或资源的有限性（请参阅第十章“心智模式”）。所以，第二个步骤是辨认出成长的限制因素与其调节环路。是哪些抑制成长的要素开始发生作用，使得情况无法继续改善？在这个例子中，某些管理者心中可能已预设应该有多少位女性主管的“上限”。没有说出来的数目便是限制因素，当接近限制因素的时候，成长自然会慢下来；这是因为这时调节环路开始发生作用。类似的情况在你生活的周遭一定也常发生，你可以试着用这个基模“填充”看看。
一旦绘出了你的基模；接着要找出杠杆点；此时应该削弱或除去限制的状况，不要更用力去推动成长，否则只会使抗拒变得更强。
基模二：“舍本逐末”
（Shifting the Burden）
定义
潜在的问题常在症状明显出现后才会引起注意。但这正是难处，因为问题的根源常是隐晦不明。或者即使发现了，大家也因为需要付出极高的代价去克服，而避重就轻，采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸较为容易的“解”经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题。更有甚者，潜在的问题不但未曾解决，反而更为恶化，但因为症状已经暂时消除了，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能力。“本末倒置”、“避重就轻”、“转嫁负担”、“治标还是治本”，都是“舍本逐末”这个基模中常用的语汇。
管理方针
因此我们要非常小心，不要落入只解除症状的陷阱。否则，个人或组织在短期间或许可以获得效益，但长期而言，当问题再度浮现时，症状会更严重，面临的压力将更大。而届时，解决根本问题的能力早已萎缩。
在什么地方可以发现它
“舍本逐末”的结构在个人以及组织中常可见到。当人们看到问题的症状，他们先是开始行动，大声疾呼，之后快速地备妥对策除去症状，因此维持有一阵子再没有看到症状。
以下是一个暂时使症状消失，却引来更大问题的例子。当个人的工作量增加到超出能力所能负担时，压力产生了。我们于是在工作、家庭与许多其他的活动中分身乏术。如果工作量的增加超出我们的能力，惟一的根本解决之道是限制工作量。这也许是一件棘手的事情，它可能是指放弃一个需要常出差的晋升机会；或者婉拒当地学校董事会的一项职位。也就是分辨事情的本末先后，加以取舍（尤其是“舍”的智慧）。可是大部分的人往往想什么都兼顾，压力就愈来愈大，于是上焉者以运动、静坐，下焉者以酒精、毒品的方式解除压力。这些方法当然无法真正解决工作过多的问题，只是暂时解除压力，把潜在的问题遮起来。然而问题会一再出现，酒也愈喝愈多了。舍本逐末的结构在各个层面隐伏，在现代社会中所产生的危害力量是无法评估的。如果不能警觉而及早对症下药，组织或个人就会一直习于舍本逐末，无法根除此一恶习。
舍本逐末的结构会将许多有效解隐藏在后面。但是尽管看出那些有效的解，你仍总觉得不妥：问题似乎还是没有充分解决。例如管理者可能认为应该把工作下授给部属，但是仍感不安，所以一出现困难，就插手处理；部属因此从未得到真正的经验。又譬如，企业面临国外强大的竞争，可能寻求关税保护，久了以后就非保护不可，否则难以经营。许多第三世界国家遇上财政收支大幅失衡时，也往往借着印钞票来融资，过了一段时间之后，通货膨胀成了习惯性的生活方式，人民愈来愈需要政府的帮助，逐年扩大的赤字变成无可避免的选择。另外像食物救济计划、用杀虫剂除虫等措施，也是一种负担暂时转嫁，并非治本之道。
结构
如图6—9所示，“舍本逐末”由两个调节环路构成，两个都试图解决问题。上面的环路代表快速见效的症状解，它迅速解决问题症状，但只是暂时的。下面的环路包含了时间滞延，它代表较根本的解决方式，但其效果要较长的时间才会显现出来。然而它可能是惟一持久见效的方式。
有时候舍本逐末的结构中，会多出一个由症状解所带来的副作用所形成的增强环路。发生这样的情形时，副作用常使问题更难以解决。例如身体不好是由有害健康的生活方式所引起的（吸烟、喝酒、不良的饮食习惯、缺少运动），可能惟一的根本解决方法在于改变生活方式。使用药品虽能使症状好转，但其副作用常造成更大的健康问题，使原来的问题更难解决。在图6—9中，顺着箭头的方向，这个增强环路是由“副作用”到“根本解”，再由左边绕至“问题症状”，再由右边绕至“症状解”，再统回“副作用”。其中“反”字符号的总数是两个，是偶数，所以是“增强环路”。
舍本逐末的结构说明了许多立意甚佳的“解决方案”，长期来看会将事情弄得更糟。这种短期而立即见效的诱惑力很大。缓和问题的症状的确解除某些压力，但也降低了找出更根本解决方法的念头。此时，潜在的问题不但没解决，甚至可能恶化；有时症状解的副作用火上加油，使问题更严重。一段时间之后，大家愈来愈依赖症状解，渐渐成为惟一的解。有些公司的管理者处理人事问题的过程中，就常含有舍本逐末的结构。譬如，忙碌的管理者常引进人力资源专家来整顿人事问题。人力资源专家可能暂时解决问题，但是并没有改善其他人事相关问题的能力。最后其他的人事问题依旧发生，而管理者将如同以前那样依靠人力资源专家，而以前求助外面的专家获得成功的事实，使管理者更倾向求助于专家；另一方面，专家们也因愈来愈了解状况而更有效率。一段时间之后，对人力资源专家的需要日深，人员成本上升，管理者解决类此问题的能力反而退化（图6—10）。
担心丧失竞争优势，也常在不知不觉中使企业掉进舍本逐末的陷阱中。有一家原本以不断创新而成功的公司，后来因为担心丧失市场优势，而逐渐以改良现有产品，来维持竞争优势，然而却因此渐渐失去创新能力，偏离原来的策略及方向。
另一家公司的管理者，也是由于忽略舍本逐末的结构，而让危机逐渐形成。这家公司不论何时，只要有一个产品的业绩下降，就做新的广告促销。以广告解决问题的方式渐渐根深蒂固，最近三任的总裁都是广告部主管升任的，他们变得愈来愈依靠广告而非