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当你完成这项，你就基本上对公司进行了X 光检查，结果是找出4 至5 个“热点”。
其中1 至2 个可能是公司的核心竞争力，还有的可能是公司尚未意识到的竞争力，因而需要加强。其他的热点可能就是效率低下的部分，也许5 个不同的部门在重复做着同样的工作，而这种工作如果让别的公司来做，可能效果更好，成本更低，所以应该把一些工作转移出去——前提是考虑到外包的成本和阵痛后公司仍有净收益。
“也许你会说，我在某些业务领域的能力也将成为我的核心竞争力，”特罗皮亚诺说，“于是我就可以把其他所有业务转移走，省下资金专门投入于这些有潜力的领域。然而，对于一般的公司，如果25％ 的业务具有核心竞争力、有战略性及与众不同，就已经相当不错了。其他的业务，你可以继续做下去并努力提高或者转移出去。”
我第一次对这方面感兴趣是在看一则网络商业新闻的时候。
“2004年2 月25日，惠普宣布赢得了印度孟买一家银行10年期的价值1。5 亿美元的外包合同。惠普为印度市场服务的营销部门负责人纳塔拉詹。孙达拉姆指出，1。5 亿美元的外包合同是惠普在亚太地区赢得的最大订单，主要负责印度银行的750 家分行的核心电脑系统安装及管理工作。”这是惠普第一次在亚太地区寻求核心银行功能的外包“，孙达拉姆说。
包括IBM 在内的很多跨国公司都参与了这次合同的竞争。在该合同项下，惠普将负责银行的数据储存、文件成像技术、电子可视银行、网络银行以及整个银行系统的自动应答设计工作。
印度银行正在面临来自于国有银行、私有银行以及跨国公司越来越激烈的竞争。
它意识到，需要采用基于网络技术的银行服务，使其现有的计算机系统升级和标准化。
因而它做了所有跨国公司都做的事情——给自己照了X 光透视，将自己不算核心竞争力的功能外包出去，将自己不可能做得最好的功能也外包出去。
只是印度银行将此项业务外包给一家美国公司让人奇怪。我想进一步知道的是惠普这个我的打印机一坏就要给他打电话的公司怎么赢得了印度国有银行750家分支机构的业务外包？对于印度银行的核心系统惠普到底了解多少？
带着好奇心，我决定去拜访惠普在旧金山帕拉托总部的负责人。在那里我遇到了负责新兴市场解决方案的副总裁莫琳。康韦，直接向她咨询了上面的问题。
“我们是如何利用我们的内部优势，并使其他人从中受益的呢？”她解释说，惠普不是招待来访的客户，这些客户来到公司总部，亲眼目睹了惠普在信息系统管理方面的创新。很多客户都对惠普应对世界平坦化的能力表现出极大的兴趣。
他们会问，惠普是如何把以前多达87条垂直的且独立管理的、每条都有自己的管理层级和后勤支持的供应链，压缩到如今只剩5 条，并让这5 条分管500 亿美元的业务，而将会计、财务、人力资源等功能由公司统一处理的呢？客户对惠普是靠怎样的计算机和商务系统将其有效整合在一起的问题都感兴趣。惠普这个在178个国家拥有业务的大公司，曾经在每一个国家进行各自应收账款和应付账款的处理，业务是完全分割的。直到最近几年，惠普分别在班加罗尔、巴塞罗那和瓜达拉哈拉设立了3 个交易程序中心，三个中心实行统一的标准，使得惠普在178 个国家的账务工作都可以通过这3 个中心来进行。
看到客户对自己的内部系统这么有兴趣，惠普有一天终于自问：“嘿，干吗不把这个变为商品拿去卖呢？”康韦说，“这就成了惠普外包服务流程的核心…
…我们给自己照X 光透视，发现里面有别人想要得资产，那就是商机。“
换句话说，世界的平坦化既让印度的银行得了病，又让它找到了治愈的方法。
很显然，在印度日益平坦化的银行环境中，它不能赶上它的竞争者，但同时它做了X 光透视，然后将那些它自己没有能力做好的事情都外包给了惠普。同时惠普在给自己做了X 光透视之后，发现它能够承担一种全新的咨询活动。可以确定的是，印度银行的大部分工作要由惠普在印度的雇员、或是实际已经加入惠普的印度银行的雇员来完成，而其中的一部分利润将汇回到惠普在帕拉托的总部，用于支持全球知识供应链的正常运行。
目前惠普的大部分收入来自于美国之外。但是惠普公司中那些整合全部过程赢得合同——就相应的印度银行的外包合同一样——的核心知识和基础设施团队仍然留在美国。
“梦想的能力在这里比在世界其他地方得到了更好的发挥”，康韦说，“创造力的核心在这里，并不是因为人们更聪明，而是这里的环境和更自由的思想。
创造梦想的机器人仍然在这里。“
规则六：好的公司转移业务是为了成长壮大，而不是萎缩。他们通过转移业务可以加快改革的进度、降低改革的成本、获得更大的市场份额以及雇佣更多的有不同专长的人，而不是要通过解雇人员节省成本。
多夫。塞德曼经营的LRN 主要为跨国公司雇员提供网上遵纪守法和道德教育，也帮助企业主管及董事做企业责任方面的咨询。2004年秋季的一天，我和塞德曼共进午餐，塞德曼随便地和我提到，他最近与印度咨询公司Mindtree签订了一项外包合同。
“你为什么要削减成本呢？”我问道。
“我转移业务是为了赢得市场，不是为了省钱，”塞德曼反驳我说，“看看我们的网站，我们现在有30多个岗位空缺，这些全部都是知识型工作。我们在扩展公司规模，我们在雇佣更多的人员，我们在开辟新的领域。”
塞德曼的经验恰如其分地解释了外包业务的本质——公司把业务转移出去的目的是获得更新的技术从而更快地成长壮大，而绝不仅仅是简单的削减成本和缩小生产规模。塞德曼的公司属于在平坦化世界中发展起来的全新领域中的领先者，他们帮助跨国公司在世界各地的员工中培育企业文化的观念。尽管LRN 已经经营了10年，但公司真正的大发展则始于近几年，这主要是由于一系列公司丑闻比如安然事件发生之后。
安然事件和一些公司丑闻出现之后，很多公司开始对LRN 公司提供的在线服务项目感兴趣——这些在线项目将帮助跨国公司的所有员工（从管理层到工厂工人）理解其基本的法律和道德责任。当公司与LRN 签约后，他们的雇员将线上得到培训，这个在线教育包括对公司行为准则的掌握，何时可以接受客户的礼物，在发送一封E…mail之前应该思考的问题，什么将构成对外国官员的行贿等多方面问题的测试。
当21世纪早期对企业监管的需求迅速增长时，塞德曼意识到，就像电子贸易公司一样，它的客户也需要一个更整合的平台。尽管给员工在线培训的软件是一套，而给董事会伦理咨询是另外一套，但是他知道公司的管理者需要的是一个一次性满足所有要求的电子化界面，使得他们在管理过程中所面临的有关治理与伦理的问题都能得到解决：包括对雇员的教育，任何违规行为的通报，对企业声誉的维护以及政府的法规教育，管理者需要通过这个界面及时、可视地了解到公司的状况。
因而，塞德曼面临着一个双重的挑战。他需要立即做两件事：既要让LRN 在线法规教育的市场占有率继续成长，又要为现有的公司客户设计一个全新的整合平台，而这需要技术上的真正飞跃。正是在面临这种挑战时，他决定和一个印度的咨询公司Mindtree合作，两者签订外包合同，后者提供给塞德曼5 个资深的软件工程师，而价格仅相当于美国一个工程师的价格。
塞德曼说，“Mindtree所销售的不是过季的清货，而是我一直努力寻找的顶级的软件工程师。我需要花费大量的资金来保住和扩展我的核心业务，并要继续照顾我的那些客户。同时我必须获得巨大的技术飞跃来满足客户的下一步需求，以便能够更好地在线解决所有的伦理、管理和遵纪的问题。如果我不能满足他们的需求，别的公司乘虚而入与Mindtree的合作使我有了两组团队，一组主要在美国，另一组包括LRN 的印度顾问，集中精力于我们下一步的战略飞跃，以拓展我们的业务。
“自从企业伦理成为塞德曼洛杉矶总部业务的核心以来，其如何进行外包就变得跟合作关系的最终结果一样重要。塞德曼并没有宣布Mindtree是自己的合作伴侣，而是组织了一个有170 多位雇员的大会来讨论他设想的外包计划。他列出所有的讨论点，让雇员们衡量，并为每个人展示了未来所需的工作以及他们如何为胜任这些工作做准备。他说，”我需要向我的公司展示我们将会走向成功“。
毫无疑问，某些公司把业务转移出去的确是仅仅为了节省成本，并把剩下的钱发给股东或管理层。否认存在这样的事实是幼稚可笑的。但我要指出的是，不以加速革新促进企业成长为目的的业务外包仅被少数企业采纳，大多数公司是不会这样做的，并且我也不会为了那一点点分成而做那些少数企业的股东。就像不是所有的业务都适合由美国公司来做一样，认为所有的业务都可以转移到印度去完成的想法也是可笑的。
优秀的企业应该能够正确衡量哪些业务应该放在印度，哪些应该留在美国。
有了正确的决策，这些公司最终才会拥有更多的雇员，才会成长得更加强大。
“这是有关试图让我们公司更快扩大，有关如何让我们能在更短的时间内，在有成功保证的情况下进行下一步跳跃式发展的决策”塞德曼在谈到其将公司新的平台的关键领域包给Mindtree的这个决定时说，“这不是抄近路，现在我们在世界拥有200 客户。如果我能够按照我想要的方式发展这个公司，我会雇佣更多的员工，提拔更多的人，给我现在的雇员更多的机会和更优异的职