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顾客份额的经营理念从90年提出至今，受到了企业界的积极响应，佩伯斯先生和罗杰斯博士也因此跻身于全球16位顶尖管理大师之列，网络经济的发展将会促使越来越多的企业认同和导入这一工具。
第3节 顾客满意度
顾客满意度（CS）来源于市场营销理论的基本概念。“满意度”是客户满足情况的反馈。导入顾客满意（customer satisfaction）经营，不单单是经营理念上的转变，更是战略经营上的转变，须要将CS纳入整个经营体系之中，要求所有员工密切合作，切实将顾客的需要作为日常经营活动的“轴心”，积极提供顾客满意的服务，CS战略才能得到贯彻和落实。
目前，国内企业在CS战略实际运营中应该分以下五个步骤来实施：
第一步：经营理念的再确立。首先调查员工是否具备使顾客满意自己公司产品或服务的理念，将企业内不成文的规定形成文化，再经过反复的检讨与确认，使顾客满意的经营理念深入企业的每个人心中。
第二步：测定、解析顾客满意度。理念确立之后，根据顾客与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触点来设定问题，然后拟定测定计划，对顾客进行调查。最后参考调查结果，制订提高综合满意度的改善计划。
第三步：聚焦经营。了解自己哪一点胜过别人，然后毫无保留地将努力的“强势”放在这项优势上。其步骤如下：
认清哪些人是你真正想要的顾客；
弄明白你的目标顾客最重视什么；
再找出明确的经营“聚焦点”；
为之创造整个企业上下投入于这一经营“聚焦点”的竞争氛围。
第四步：开发完善一套科学工作体系，用以评价企业优质服务水平，传达顾客的心声。以检测顾客对企业产品和服务的满意程度，及时反馈给企业管理层，为企业持续不断改进工作，及时真正地满足顾客的需要服务。还包括创造一套策略来倾听顾客的意见，大量收集组织和展示顾客的资料，再制作一些动态业务记录卡，并以顾客的意见带动全员的CS行动。
第五步：创造独具特色和充满团队精神的企业文化。不仅要建立顾客满意的组织文化，还需要创造出学习型的组织，不仅强化员工的服务教育训练，还要进行模范学习，到同业或异业中找寻可行的解答。
仅仅让顾客得到满意的服务，是不够的，提供超越顾客的期望令顾客动心的超标准服务，必能使顾客为我们震撼、倾倒，这是未来顾客满意服务的必然趋势。
第4节 “数一数二”
按照通用电气公司的前CEO韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。
要实施“数一数二”必须考虑一个问题：怎样做才能在市场中占据统治地位，随后需要据此作出决策：公司现有业务中哪些值得培育，哪些应该放弃。对于那些前景不佳的业务，即使它们曾经是公司的标志性业务，也要立即关闭或出售，这项策略的目标是使公司拥有合理的业务结构并能持续发展。
但是，“数一数二”原则的实施也有一些限定条件。
“数一数二”并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二；
并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值，在某一个具有吸引力的细分市场中“数一数二”也同样是不错的选择；
GE应用“数一数二”是在一个特定的经济环境下，但从现在和未来的发展趋势来看，随着互联网的普及，电子商务的发展，只停留在数一数二的领域里开展业务必然会加大企业的风险。GE也同样意识到商业环境的变化对“数一数二”策略的影响，从1995年开始，他们就逐渐调整经营策略，开始在多个领域全面发展。
但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则，毕竟，对于中国企业而言，可以以此来选择开拓业务的方向，也可以此作为新业务奋斗的目标。
第5节 快鱼吃慢鱼
“快鱼吃慢鱼”是思科CEO钱伯斯的名言，他认为“在Internet经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。Internet与工业革命的不同点之一是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验”。所以，也可以说是对市场反应速度快的公司将吃掉对此反应迟钝的公司。
“快鱼吃慢鱼”强调了对市场机会和客户需求的快速反应，但决不是追求盲目扩张和仓促出击，正相反，真正的快鱼追求的不仅是快，更是“准”，因为只有准确的把握住市场的脉搏，了解未来技术或服务的方向后，快速出击进行收购才是必要而有效的。
如何挑选合适的慢鱼？由市场来决定，“在任何时候，都不要对技术情有独钟，市场永远是正确的。企业收购的目标也是由市场上的客户需要来确定。有时候，太过精尖的技术不一定受到市场的欢迎”。
对于中国企业，从思科的经验中可以归纳出企业要实现成功并购应重视的几个关键因素：
要通过并购使公司快速发展。要想获得持续的成功就要保持迅速的变化，而如今，没有哪个公司能够独立的跟上这种快速的变化，并购能够为公司带来这一变化。
把人的因素作为第一要素。在对并购前景进行评估的时候，被并购对象的产品和技术不应该是我们要考虑的第一要素，应首先考虑的问题是，通过这次并购能够得到多少优秀人才，只有人才才是衡量并购出价是否合理的依据。
不要只顾眼前，要收购未来。某些公司的技术和服务代表了未来的发展方向，进行这样的收购将给企业带来优秀的员工和可以预见的下代产品，并且，领先对手进入某一未开拓的市场往往会取得先入者的优势。
了解并尊重反对意见。谨慎的避免出现为并购而并购的现象。坚持进行并购的主要原则，当种种迹象表明不能再继续下去的时候，要有勇气果断的终止并购。
提出公平报价。
切实履行并购之前的承诺。公平对待被并购公司的员工，吸引他们留下来，因为按照第二条原则，人的因素才是并购的第一要素。
第6节 互动
互动是伴随企业——客户的关系转型而走进企业管理实践，从而成为一项重要管理工具的。随着人口增长的逐渐放缓，消费者素质、地位、购买要求的不断提高，企业竞争的日趋激烈，消费市场已开始由卖方市场转向买方市场；而且，由于现代的信息技术的迅猛发展，使得客户不再是被动的营销目标，已逐渐成为企业生产与营销的参与者，启动者。在这种背景下，企业必须把重心从原来的产品品牌管理转向客户关系管理，其中最重要的一点就是引入互动式的管理方法。
互动管理的核心就是通过先进的电子、通讯和网络手段，达到企业与目标客户群之间的高效、直接、并可系统往复的沟通水平，从而可以满足客户的个性化需要，提供咨询或解决投诉，甚至培训客户。通过与客户的互动，企业不再是一个孤立的经济体，它可以成为经济社会里的信息核心，通过互动把各种资源联系起来，达到快速反应，有效开发新产品，节约成本等目的。互动管理的具体的形式有企业领导人在线问答、投诉网站、呼叫中心等等。
如何采用互动管理？一般说来有以下步骤（实际也是遵照PDCA循环）：
确定统一的CRM方案与互动管理契合；
前期调查：包括确定企业的目标客户群，从而依此确定互动方式等等；
建立互动平台，如呼叫中心或网站，这中间可能要采用某些相应的互动管理软件；
试运行，反馈，修改；
日常维护，信息互动。
互动不是空洞的概念，建立起互动平台仅是互动管理的开始。最重要的是通过平台和客户真正做到互动，把交流得来的信息用于企业实践。
第7节 学习型组织
以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。彼得·圣吉于1990年发表的《第五项修炼》论述了创建“学习型组织”是一个组织21世纪的成功关键。
学习型组织具有下面的几个特征：
组织成员拥有一个共同的愿景；
组织由多个创造性个体组成；
善于不断学习；
“地方为主”的扁平式结构；
自主管理。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法；
组织的边界将被重新界定；
员工家庭与事业的平衡；
领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、�