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商业模式分析法在实际的运用过程中往往在脑海中多是一瞬间的近乎直觉。多自问为什么、凭什么、有没有现成；针对每一个商业细节进行调查是进行商业模式分析的不二法门。
第4节 SWOT分析
SWOT最早见诸于设计学派的代表人物塞兹尼克与钱德勒的战略管理学说。SWOT是优势、劣势、机会、威胁的统称。输入并筛选纷繁复杂的信息，其后进行组合与决策，是战略管理的一般程序。由于SWOT具有清晰、简明、具体的特性，可以减少时间和精力的浪费而深得企业界的喜爱，成为竞争与经营战略决策中常用的工具。
SWOT不仅可以为内部和外部竞争环境的分析提供方法论，而且可以为企业提供四种可供选择的战略：
1 SO战略，利用企业内部长处去抓住外部的机会。例如微波炉大王格兰仕积极运用成本优势，不仅成功掌控国内外微波炉市场份额，而且将其成本优势转移倒了空调领域，提出了“结束空调暴利时代”的响亮口号。
2 WO战略，利用外部机会改进内部弱点；例如彩电巨头创维在销售人员和市场份额遭到重创之际，利用国际上兴起的等离子大显示屏彩电技术，卷土重来。
3 ST战略，利用企业的长处避免或减轻外在威胁的打击；WT战略，克服内部弱点和避免外部威胁。中国的节能灯具企业遭遇反倾销诉讼，一旦败诉，欧洲市场将丧失殆尽。如何克服威胁，在作好应诉准备的同时利用工艺领先于欧洲企业的优点，及时到欧洲设厂是值得认真对待的反倾销破解之术。
4 以己之长，克敌之短；利用机会，战胜威胁；化危机为生机是SWOT的核心精要。从这个角度来看，SWOT与其说是方法，毋宁说是艺术。
第5节 麦肯锡“七步分析法”
“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里·
这里一是要搞清楚市场是什么·再一个是在市场中的价值链的哪一端·确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。
第二步：分析影响市场的每一种因素
知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么·哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的·哪些因素是短期的·如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做·还要考虑这个抑制因素是强还是弱·
第三步：找出市场的需求点
在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里·要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么·
第四步：做市场供应分析
即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇
供应商如何去覆盖市场中的每一块·从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。
第六步；创业模式的细分
知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。
第七步：风险投资决策
以上七点做为商业机会的分析，大小公司都可以运用，这第七点就是针对VC（风险投资商）的。VC主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少·这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。
第6节 市场定位
菲利普·科特勒指出，定位是“为了使企业的品牌、产品和服务（提供物）在目标客户的心目中占据一个有差别、有意义的地位，而对它们清晰地加以区分的行为。”这里的有差别的地位是指：企业的品牌、产品或服务在某些方面有别于其它品牌、产品或服务（例如斯沃琪：大众市场上的时尚表），有意义的地位是指：企业所提供的产品或服务的差异性将会激发消费者购买（客户会购买不同款式的斯沃琪以与其着装相匹配）。也就是说，作为一种营销工具，定位工作应该分为两大步骤：一、找到并清晰的描述目标消费者脑海中的差异化需求；二、个性化的满足这种需求。
在营销实践中，第一步的工作主要是通过运用一种市场研究的工具——品牌形象分析模型（Locator）来完成的。Locator将回答以下一系列问题：
该产品市场是如何构成的？各个品牌的市场定位如何？不同品牌之间的关系如何，有没有差距存在？市场上有没有任何尚未被满足的需要存在？
该产品市场中各个品牌的吸引力如何？消费者对不同品牌的偏好是怎样的？
在该产品市场中，影响品牌吸引力的决定因素是什么？
应该如何优化品牌的市场定位呢？威胁在哪里？
如果我们改变品牌的市场定位，结果会是怎样呢？该产品市场中品牌和品牌之间的关系会发生怎样的变化呢？
整个工作又将分四个阶段完成：
1 找到并确定消费者区分和选择不同品牌的关键影响因素；
2 描述各竞争品牌在这些因素上的表现；
3 衡量这些因素对整个市场以及不同品牌自身的影响程度大小；
4 模拟品牌定位，确定定位方针。
定位的第二个工作——个性化的满足消费者需求，其实质是对品牌实施有效的规划，使之满足消费者在情感利益和功能利益两方面的内在需求，这种规划是从三方面来展开的。
首先是品牌核心价值的确定；其次是品牌精神的确定，包括品牌个性以及其所代表的意义和主张；再次是品牌沟通的基因，包括品牌事业领域和目标消费者群体的锁定，再加上最主要的一点——消费者的功能和情感利益需求、他们相信品牌的理由。通过对这三方面内容的厘定和阐述，我们将清晰的勾勒出一副全面的、立体的和具有营销实践指导意义的品牌定位蓝图。这样，我们营销工作将获得一个坚实的基础，进而描绘出企业更加绚丽夺目的未来！
第7节 价值链分析
构造一条价值链包括两方面的内容：确定“直接”活动的顺序——那些能够直接带给顾客价值的活动，以及“间接”或“支持性”活动——那些辅助“直接活动”使之得以进行的活动。
随着企业逐渐开始把自己视为一系列面向顾客的流程的集合体，而不再看成是职能的集合体，价值链分析得到了越来越多的应用。价值链分析可以用于许多方面：改善效率、管理成本和价值、控制支持性活动成本以及提供差别化。
改善效率：一个企业中许多最有价值的改善机会不是来自于改进个别职能，而是来自于更好地链接贯通整个企业为顾客服务的各项活动，例如，采购、生产和销售活动之间更好的协调，或在产品设计、生产和营销活动之间加深理解。由于把注意力集中于向顾客传送价值的各项活动，价值链分析提供了确保企业核心链接有效运作的基础。
管理成本和价值：需要提出的问题有：该活动的成本是否正当？该活动能否用其他方式完成？或者该活动是否有其他人能够更有效地完成？为什么不将一些业务活动分包给其他企业？
控制支持性活动的成本：衡量价值链的成本能够帮助你确定不增加价值的支持性活动所耗费的成本。
提供差别化：在任何一个行业中，只有当你能够以更低的成本提供产品/服务或者你能够提供差别化的产品/服务以致顾客愿意为之支付更多时，你才可以获得超出行业平均水平的利润率。企业往往会认为最终产品是差别化的唯一源泉。但是在很多情况里，突破常常出现于企业选择价值链作为差别化源泉的时候。例如：在大型计算机的时代，IBM公司的创新和优势之一就是，它能够提供比竞争者更多种类的财务安排；马克&斯潘塞公司一直享有产品高质量的声誉，原因在于它拥有实力异乎寻常强大的采购部门。
链接价值链：绩效改善与产品差别化并不是必然仅仅来自于企业内部。通过以新的或更好的方式链接价值链，你常常能够获得显著的变化，如通过让供应商的工程师更多地参与主要零部件的设计，削减10％…20％的零部件成本成为可能。
第8节 向顾客学习
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