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年
9月，松下正式收买了小森干电池公司，作为他的第八工厂。他常常扪
心自问：我们生产者的使命究竟是什么？经过苦思冥想，他终于从自来水
的问题上得到启发。自来水是人加工而成的，本应有其价格，但任何人在
路旁随意饮用都不会被收费或被指责，这是水资源丰富的缘故。那么，生
产者不正是应该尽力使这个世界的物质象水一样丰富起来吗？松下心中
豁然开朗，由此领悟到经营的真谛：消灭世间的贫困，就是生产者的使命。
于是，松下将幡然醒悟的这一天，即创业
13年后的
1932年
5月
5日确定
为公司的命知日，即创业纪念日，并当众宣布了这一决定。
松下还设计了公司的远景规划：今后以
25年为一阶段，用
10个阶段
即
250年的时间最终实现使命。靠着这种正确的经营信念牵引，松下在事
业上一帆风顺。松下是乐观主义者，即使在政府实行紧缩政策、日本经济
极不景气的时期，他也极力主张不要自己勒自己的脖子，而应积极去创造
繁荣。他首先做到的是使自己繁荣。那时恰巧有人推销汽车，因萧条时期
销路不好而以五折出售。他便不顾身份是否相称，毅然用
5800元购置了
一辆标价为
15OO0元的汽车。买下这辆车真是一举多得，不仅节省了开
支，而且以车代步四处做生意，大大节约了时间，提高了效益。
1934年年后，关西地区的川北和粤村两家重型电机公司宣布破产，
大阪一带的电机产业便出现了空白。松下为填补空白，满足社会需要，便
设立了电机部门。有人担心地说，松下公司虽兴盛发达，但涉足电机行业
未免太冒险。松下认为：要生产的是家用小型电机，目前没有一个家庭使
用电机，这就意味着拥有不可估量的市场。松下义无反顾地开始了电机研
制工作，并同住友公司合用，以
100万元的投资建立了子公司——电动机
公司。这公司乘家庭电气化热的东风，很快就实现了每个厂月产
5万台电
机的大规模生产。这件事是松下经营观念的一个具体体现。
□让技术创造更高效益和价值
真正的日本经济恢复期始于
1950年，1950年
7月
17日，松下召集
了一个“紧急经营方针发布会”，向公司全体干部发表了振兴宣言：我们
这一代经营者，应该通过产业的复兴完成振兴祖国的大业。在过去的五年
中，松下作为总经理，可谓竭尽全力，尽职尽责。但每当思考振兴、准备
大于时，总要受到制约，善意总是被曲解。现在不同了，松下面前出现了
曙光。1951年初，为了从世界的角度重新探讨经营问题，松下要求全体
员工做好重整旗鼓的准备：“今后必须要以一个国际经营者的身份，从事
世界性的经济活动。当务之急就是以谦虚的态度向外国学习。”
曙光。1951年初，为了从世界的角度重新探讨经营问题，松下要求全体
员工做好重整旗鼓的准备：“今后必须要以一个国际经营者的身份，从事
世界性的经济活动。当务之急就是以谦虚的态度向外国学习。”
在
1月
18日踏上去美国的旅程，目的是为了学习美国最先
进的经营思想和管理方法。在美国，他每天独自在街上徜徉，一天看一场
电影。银幕使松下从更广的角度了解到了美国人的生活。一天，松下去看
美国严冬的海水浴场。海滩上空无一人，浴场的各种设施却是整齐有致，
厕所清洁得令人难以置信。松下感叹道：“真干净啊！”向导解释说：“当
然干净，我们都是为此纳了税的。”只此一句话，便给了松下极大的启示。
松下感到第一次发现了美国繁荣的原动力。日本人向政府纳税只认为是自
己的义务，而不关心政府如何使用税款。美国人则不然，他们认为纳税是
为了让政府从事一些与纳税人生活和事业相关的活动。发现美国人的纳税
意识后，松下强烈地感到当国际人、与各国经济往来的重要性。
对美国的繁荣与富裕，松下早有所闻，但亲眼目睹之后，感受便更为
深切。以通用电器公司为例，该公司制造的标准型收音机的零售价为
24
美元一台，而制造此机工人每小时的工资平均为
1。5美元，一天干八小时
就可得
12美元，两天工资就可买一台收音机。日本则不然。松下电器公
司生产的收音机约为
90OO元一台，工人的平均工资每月才
6000元左右，
即一台收音机的价格相当一个工人一个半月的工资。松下的这次美国之
行，虽然是走马观花，但却大开了眼界，促使他下决心争做国际经营者。
回到日本，他立即在公司提出了“奋起直追，赶超美国”的口号。
1951年
1O月，松下再次访美，并于
10月底直飞欧洲。此行的目的
是，寻找一家能在电子技术方面合作的外国厂商。松下最终选中了荷兰菲
利浦公司。松下觉得，菲利浦公司有许多长处值得学习，而且在经历和形
态乃至作风上都与松下公司相似，同菲利浦公司合作，不但有益于松下，
而且有助于日本的繁荣。松下派高桥荒太郎君（专务董事）负责与菲利浦
公司谈判。1952年
7月
13日，高桥君从东京羽田机场起程，前往荷兰，
全力以赴地投入了同菲利浦公司负责人的谈判。由双方投资在日本合办企
业的方案很快取得了一致意见，但出人意料的是，在提成的问题上，谈判
陷入了僵局。菲利浦的条件是，他们在合资企业的总资本额中占
30％，
首次出资
55万美元，同时收取
6％的技术指导费。松下认为前两个条件
是可以接受的，但这最后一条
6％的技术指导费是万万不能答应的。倘若
是单纯引进技术，那么自然要为此支付费用，但现在是办合资企业。如果
说合资企业也支付技术指导费，那么日方也应收取经营指导费，因为合资
企业是由日方经营的。就这样，高桥君针锋相对，据理力争，双方各执已
见，寸步不让。最后，菲利浦公司干脆表示：“若无法取得进展，索性中
断谈判。”然而高桥君仍然耐心而又不失原则地按松下的意见向对方解
释，终于说服了对方支付经营指导费。谈判圆满结束后，高桥君回到了日
本。提成问题的最后解决办法是，菲利浦公司方面得到
4…5％的技术指导
费，松下公司获得
3％的经营指导费。那时，日本国力贫弱，谈判能得到
这个结果，已令人心满意足了。菲利浦公司为遇到这样强硬的谈判对手和
这样坚决的主张而惊讶不已，并感到松下公司是一个可以信赖的公司。
1952年
10月，松下第三次出国，与荷兰菲利浦公司正式签署了技术
合作协定，同时，日荷合资企业——松下电子工业股份有限公司也于同年
12月诞生了。从
1951年松下访欧第一次与菲利浦公司接触算起，到各项
条件具备，合作协议正式签订为止，用了将近一年的时间。松下电子工业
股份有限公司在大阪兴建了一座规模和技术水平都在世界前列的新型工
厂。新厂于
1954年投产。主要生产电灯泡、日光灯以及真空管、晶体管、
电子管、半导体等产品。从那以后，松下电器公司全部使用这个工厂的电
子管、半导体零件来生产收音机和电视机等电子产品，质量达到了世界水
平。1967年，松下电器公司与菲利浦公司的合作，顺利地进入了合同所
规定的最后期限，经双方协商，合同延期
10年。在过去
15年间，双方对
提取技术指导费和和经营指导费的比例曾作了调整，分别改为
3％和
2％，合同续签时，这两项费用拉平为
2。5％。同菲利浦公司的合作，对松
下来说是同外国公司合资办企业的初次尝试，由此松下也得到了在世界范
围里重新思考经营价值的宝贵机会。
对于经营价值，日本人过去看得很轻。自松下开始才得以升值。松下
认为：“不能认为经营是无偿的，事实上经营与技术是等量齐观、缺一不
可的。”在同菲利浦公司的合作中，松下让对方承认了经营的价值。日本
电子工业的迅速发展，很大程度要归功于松下公司同菲利浦公司的合作。
□走向兼收并蓄的跨国公司
1952年
2月的一天，老朋友久保田四郎先生来松下家做客，与他同
来的还有一位中川电机公司的总经理中川怀春君。据久保田先生介绍，中
川在
1939年靠自己的力量创建了中川机械公司（即中川电机公司前身），
战后一直为盟军生产冰箱。盟军撤走后，中川打算面向国内生产冰箱。为
此，他去向久保田请教。久保田告诉他，要想成功，就必须请松下先生把
公司接过去。中川这时向松下简明扼要地谈了他的公司情况。当时，中川
电机公司的流动资金虽只有
5000万元，但固定资产却达
3亿元上下。看
到他对自己公司的情况了如指掌，松下不禁感到中川是个优秀的人才。中
川说：“如果松下先生接收我的公司，我将不提任何条件。我愿无条件地
把公司托付于您。”松下听后，感动不已。凭经营者的第六感觉，松下认
定接受他的公司一定能成功。于是，松下连工厂也不看，当即答应了下来。
中川电机公司后来改为松下冷冰机械公司，一手承揽了“National”牌电
冰箱的生产，并且不断发展壮大。
中川也不负众望，他刻意进取，勇于磨炼，认真学习松下电器公司的
经营方法，从而在松下电器公司副总经理的位置上得以大显身手。这件事
使松下感慨万千，而与胜利公司的合作则在另一种意义上也令松下终生难
忘。日本胜利公司是由美国胜利公司于
1927年创立的，后来吸收了日本
的资本，发展成为日美合营公司。后因日美关系动荡，美国公司于
1938
年收回了在日本胜利公司的全部资本。当时的