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最走红的软性饮料。半个世纪后，百事可乐对可口可乐的饮料霸主地位发
动了猛攻。多年的广告宣传使百事可乐达到了预期的目的——成长起来的
年轻人对“新口味”的百事可乐的胃口越来越大了。很快，百事可乐的销
售量压倒了可口可乐，这使华尔街可口可乐总部的经理们感到震惊。
新上任的可口可乐美国分公司的经理布莱恩·戴森，面对着一本封面
上头号标题为“百事可乐荣膺冠军”的杂志陷入沉思。“这绝对办不到”，
戴森以不认输的坚定的语气说，“可口可乐必须进行反击，一味的防守就
有可能失去一个世纪以来可口可乐在饮料市场上的霸主地位。”几年来。
“可口可乐充实您的生活”的广告毫无生气地反复出现在广告牌上，商人
们对这种广告宣传已感到厌倦。“必须为传统的可口可乐赋予新的广告形
象。”戴森暗下决心。于是在城乡各处的旗子上、汽球挂幅上出现全新的
可口可乐的广告新潮，全美各地都显示着可口可乐的微笑。真正产生爆炸
性效果的是一则电视广告：画面上是美国著名橄榄球队前锋球星乔·格林
苦战后正一瘸一拐地向更衣室走去，不情愿地接过小男孩递给他一杯可口
可乐一饮而尽，马上精神焕发，把球衣扔给了男孩。。
新的广告无疑打了一场胜仗，标志着公司新经理的战略的重大转变。
批发商们欣喜若狂。为了抗御“节食百事可乐”的进攻，戴森于
1982年
夏季推出“节食可口可乐”，并耗资
250万美元制做了
60秒的大型广告，
这炮又打响了。由于周密的策划，使得“节食可口可乐”的市场明显地扩
大了，”节食百事可乐”受到很大打击。
百事可乐的进攻并未结束，它很快推出另一种不含咖啡因的可乐，名
字叫“百事自由”。戴森没有立即对“百事自由”作出反应。他在等待时
机，看看“百事自由”的市场效果如何。半年后，局势明朗化。迹象表明，
“百事自由”的进攻已取得效果，销售额上升较快。于是戴森把早就准备
好的三种无咖啡因可乐一次推出。可口可乐公司的工作人员制作了新的电
视广告，并压缩了可口可乐、特宝和节食可口可乐的
30秒广告时间，全
部用在无咖啡因可乐上。戴森接受已往的教训，强调“无咖啡因可乐”本
质上是老牌子的新发展，强调“无咖啡因可乐”是一种新选择。在记者招
待会上，戴森满怀信心地预言：“无咖啡因可乐”将占领百分之十五的软
性饮料市场，一半以上销售额将属于可口可乐公司的产品。
□伍德鲁夫与葛施达
在可口可乐的经营史上，最红火的两位董事长和总经理就是伍德鲁夫
和葛施达。1919年，可口可乐已有
30多年的经销史，它已成为美国市面
上站住脚的特别商品，但一位很有战略眼光的生意人老伍德鲁夫却认为它
的黄金时代没有过去，还大有潜力。当时只有
33岁的伍德鲁夫毅然下决
心用
2500万美元的高价买下了可口可乐公司，显示了卓越企业家的远。
见和魄力。在伍德鲁夫的苦心经营下，可口可乐公司已有
5亿美元的家产
和
1。3亿美元的股票。
1932年伍德鲁夫召回自己有外谋生的小儿子，即小伍德鲁夫，担任
可口可乐公司经理。他说“未来属于永不满足的人。我要世界上每一个人
都喝上可口可乐”的理想在他儿子时代完全实现了。继承父业的小伍德鲁
夫在广告宣传战略上取得了节节胜利，把可口可乐推向全世界，显示出他
善于经营谋略的极大优势，使家族财产增长了千万倍，成为世界著名的“饮
料大王”。1982年
9月
1日，美国最有影响的金融杂志《福布斯》刊登
了一条消息：“伍德鲁夫为了经营可口可乐，献身可口可乐，终身未娶，
没有子女。”随着岁月的推移，小伍德鲁夫老了，后继无人，董事会主席
宝座让给谁？各报刊作出种种猜测。当只有
48岁的技术员葛施达走马上
任时，人们大吃一惊。葛施达任职第一年，就出乎人们意料地做了两件有
声有色的大事：第一件大事是大胆进入中国市场，在北京办厂生产和销售
可口可乐。第二件大事是，收购一家与生产可口可乐风马牛不相及的大公
司——可仑比亚电影公司。葛施达此举令人惊愕不已，成为
1982年美国
十大新闻之一。葛施达运用“超常识”头脑，采取“超常识”办法管理公
司：在遍及
155个国家、地区的销售网中实行岗位责任奖励制度。对保守
的菲律宾代销商由可口可乐公司派人直接取而代之，销量直线上升。在广
告战中，葛施达提出要不断变更新口号，口号要简练易懂，让顾客对可口
可乐经常保持一种新鲜美好的感受。葛施达为了进行“减肥可乐”宣传战，
用巨额经费举办有世界名流参加的
4000人盛大集会，狂欢长达
4小时之
久，产生了世界性影响。葛施达的“超常管理”，使以往可口可乐的单调
经营改为多样化经营，使公司经营面目一新，生机勃勃，成为美国庞大的
工商业综合集团。葛施达支付
5000万美元作广告费，公司领导说：“花
这么多钱作广告是史无前例和惊人的，但这样做的结果使大家高兴。”
□市场调查要把顾客感情考虑进去
从
1983年起，可口可乐公司的市场调研系统开始了耗资
400万美元，
历时
18个月的“品尝试验”。“品尝试验”的统计结果：在新老配方之
间，至少有百分之六十的消费者对新配方有兴趣。可口可乐公司发动组织
历史上花钱最多的一次大规模产品调查研究，其根本目的是要在日益尖锐
的竞争环境中，竭力寻找一种新口味饮料，以便保住软饮料市场上的领先
地位。雄心勃勃的总经理戈伊祖艾塔想在可口可乐诞生一个世纪之时，推
出新型可乐来迎接第二个世纪的到来。1985年
4月
23日，在曼哈顿区中
心一个巨大的会议厅里，戈伊祖艾塔和他的亚特兰大的同僚们决定投下一
颗足以引起世人震惊的“炸弹”。有了第一年的
7000万美元广告预算作
保障，可口可乐公司把一种经过改进的新型饮料装入了传统的可口可乐
罐。新产品将在全国范围内全面取代“老”的可口可乐。最初，新型可乐
的销量喜人，但好景不长，这种势头没有维持多久。公司每天都收到
1500
多个投诉电话和大批的投诉信，一些人开始收藏“老可口可乐”的瓶子，
还有人成立了老可乐爱好者协会，散发印有抗议字样的
T恤衫。开始的反
应是意料之中的。戈伊祖艾塔认为，一旦消费者有机会品尝了新可乐就会
追随这种变革；他还认为，新的口味还将把百事可乐的顾客吸引过来。但
两个月后，局势明显地表现出：争论和抗议不会平息下去。有的顾客甚至
威胁说，如果不恢复老可口可乐的生产，他们将采取行动！市场也表明，
销售量在呈现下降趋势，一半以上的顾客肯定地回答：不喜欢新可口可
乐，厌恶新可乐的人数与日俱增。狂热的论战仍然是报纸的头条新闻和电
视新闻报导的中心话题。许多市场专家都预测，新可乐将成为可口可乐公
司的“灾星”。顾客对老可乐的情感使可口可乐面临着失去市场的危险，
有可能在一夜之间就被百事可乐夺去市场。而要重新收复失地将是十分困
难的事。戈伊祖艾塔认识到了局势的严重性，立即决定，马上恢复生产老
可口可乐，以“经典可口可乐”的名义恢复老配方，迅速消除了一直在膨
胀着的顾客不满的情绪。几天之内，电话、电报如潮水般涌来，甚至还有
一束束鲜花。一架飞机拖着一面旗帜，上面书写着：“谢谢你，罗伯特！”
可口可乐公司能够审时度势、及时应变，表现出可口可乐公司的果断和精
明，老可乐销售市场得到迅速恢复，并以百分之十的速度增长，补偿了可
口可乐公司决策的夫误。可口可乐公司意识到可口可乐实际上成了美国文
化的一部分，已成了美国民族的象征，其意义比它的口味更为重要。可口
可乐有美国最大、管理最好的市场调查系统，但在具有先进的市场调查的
同时，如果忽略了决定性的情感因素，同样会造成不应有的失误。
十、华尔街大佬摩根
十、华尔街大佬摩根
根
1837年月
17日出生于康乃狄格州的哈特福。
他自幼执拗，勤奋好学，独立行事能力强。1857年，他自德国哥廷根大
学毕业，进入邓肯商行。由于自作主张，做了一次咖啡买卖，被开除。1861
年，在父亲的支持下，独立门户，创设了摩根商行。此后，他以过人的胆
识和出众的经营哲学在金融界叱咤风云、纵横捭阖，从一个无名小字辈，
一跃成为美国著名的企业领导者之一。
他的经营思想和谋略与众不同，颇具特色。尤其是他的“力量不足靠
时机弥补”、“欲卖故买，设势达的”以及“让对方得到渴望得到的东西”
诸谋略，读罢给人耳目一新之感，从中倍受启迪。
□风险就是机遇
1861年
1O月
7日，在纽约东十四街一座豪华住宅里，举行着一场与
众不同的婚礼。整个婚礼仪式不到
10分钟，然而，头戴面纱、身穿雪白
长礼服的新娘却已面如纸色，昏倒在床上。新娘已进入肺结核第三期。两
个月后，妻子的病略有好转。摩根委托母亲将妻子送到伦敦，自己去古巴
的哈瓦那，彩购鱼、虾、贝类及砂糖等货物。
在回来的途中，他果断行事，做了一笔冒险生意。当时，轮船停泊在
新奥尔良，码头上，晌午的太阳烤得正热，远处有两艘从密西西比河来的
轮船停泊着，黑人们正忙着装卸货物。“哥儿们，怎么样？想买咖啡吗？”
一位陌生白人从后面拍了拍他的肩，问道。那人自我介绍说，他是�